Илья Кирия - Управленческий аудит медиакомпаний

✓ четко соблюдать предлагаемые стандарты производства новостей и переориентироваться на новый хронометраж и принципы подбора новостей;

✓ до конца сентября руководителям ТРК согласовать с руководством холдинга и при возможности привлеченными экспертами стайл-бук, содержащий основные критерии и требования к качеству программ и новостей;

✓ провести переговоры с сетевыми партнерами по возможному перенесению дневного эфира на некоторых каналах в утренний;

✓ в будние дни на всех каналах отказаться от дневного вещания;

✓ до начала октября составить график и приоритеты прохождения сотрудниками ТРК корпоративного обучения.

1. Для чего медиахолдингу предлагается внедрить совместное использование ресурсов компаниями, входящими в его состав? Какие улучшения это дает?

2. Как предлагается изменить сетку вещания медиахолдинга? Что это изменит в лучшую сторону?

3. В чем состоит новый предлагаемый стандарт новостей? Чем он лучше старого?

4. Какие новые элементы вещания предлагается внедрить и для чего?

5. Как грамотно расставить приоритеты в рекомендациях по изменениям в медиахолдинге? От чего необходимо отталкиваться при планировании сроков этих изменений?

Если проанализировать последние 100 лет с точки зрения развития холдинговых структур, то явно прослеживается тенденция отхода бизнеса от жесткой формализации отношений к возникновению модели внутреннего рынка (в рамках холдинга). Первые модели объединения бизнесов в классическую индустриальную эпоху начала ХХ в. строились по принципу жесткой иерархии и представляли собой линейно-функциональную структуру:

✓ тотальный иерархический контроль;

✓ принятие управленческих решений владельцем головной компании;

✓ жестко регламентированное управление персоналом;

✓ концентрация усилий бизнеса на производстве монопродукта с максимальной производительностью;

✓ высокий уровень бюрократии.

По мере развития бизнеса и его диверсификации в рамках холдингов возникают горизонтальные связи между подразделениями. В 1950-х годах получила развитие матричная структура:

✓ по-прежнему сосредоточение оперативного управления бизнесами в головной компании;

✓ расширение зоны ответственности и полномочий бизнес-единиц (участие в бюджетировании);

✓ возникновение прямых бизнес-отношений между подразделениями (под руководством головного центра);

✓ сохранение высокого уровня бюрократии.

В конце ХХ в. наибольшее развитие получает дивизиональная структура холдинга:

✓ предоставление бизнес-единицам значительной степени рыночной самостоятельности;

✓ оперативный контроль в рамках утвержденного бюджета;

✓ снижение уровня бюрократии и уменьшение расходов на содержание аппарата управления.

Цель дивизионального холдинга – организация внутреннего рынка для создания условий максимального предпринимательства внутри него.

В этом случае организация представляет собой не пирамиду власти, а является сетью переменных деловых связей между бизнес-единицами холдинга. Каждое его подразделение имеет собственных внешних или внутренних потребителей своих продуктов или услуг.

Параллельно совершенствованию контента реорганизации подвергалась структура холдинга и изменялась модель управляющей компании.

Цель любой управляющей компании – максимизация стоимости, создаваемой для владельцев бизнеса (акционеров).

Любая управляющая компания выполняет четыре функции:

✓ формирование бизнес-портфеля (принимает решение о покупке или создании бизнес-единиц);

✓ повышение эффективности бизнес-портфеля (стратегическое планирование, согласование/принятие ключевых решений, подбор топ-менеджеров, разработка мотивационных программ, координация взаимодействия, предоставление услуг для совместного использования);

✓ управление издержками и обеспечение финансирования (политика управления рисками, общий финансовый надзор);

✓ управление взаимоотношениями с внешними сторонами (общение с владельцами (акционерами), взаимоотношения с регулирующими органами).

В зависимости от методов выполнения этих функций управляющие компании могут быть оператором, стратегическим контролером, стратегическим архитектором и финансовым холдингом. Кратко эти модели можно описать следующим образом.