Клаудио Фернандес Араос - Окружи себя лучшими

Следует также оценить эти качества напрямую, с помощью поведенческих интервью и отзывов. Наша компания годами оттачивала собственную модель оценки потенциала, и мы не раз обращались к клиентам, чтобы сравнить полученные результаты с реальным развитием карьеры людей, которых мы изучали. Мы пришли к выводу, что адекватный оценщик, пользующийся адекватной моделью, может научиться очень точно прогнозировать успех (исчисляемый количеством продвижений по службе в течение срока работы). Увы, исследование участников программы для менеджеров, проводимой Гарвардской школой бизнеса, показало: когда речь заходит о подборе мер для поддержки сотрудников с высоким потенциалом, большинство организаций пользуются неподходящей моделью и не готовят должным образом тех, кто будет производить оценку.

Когда обладатели потенциала выявлены, вам придется аккуратно сообщить о вашем выборе. Тема деликатная: если вы ничего не хотите скрывать, то приготовьтесь к тому, что не попавшие в ваш список сотрудники будут разочарованы. Возможно, расстроятся даже обладатели высокого потенциала, ожидания которых не будут удовлетворены. Поэтому многие организации стремятся «скрыть» данные об оценке, хотя на самом деле это невозможно. Одно из первых исследований подобных методов, предпринятое Anthony J. Fresina & Associates в 1987 г., показало, что 78% компаний не сообщали обладателям высокого потенциала о том, что они выбраны, однако в 90% случаев сотрудники все равно об этом узнавали114. А в организациях, где о планах развития принято было говорить без утайки, сотрудники задерживались дольше и работали продуктивнее. Я твердо убежден в преимуществе открытости. Если процесс отбора тщательно продуман, разумно выстроен и справедлив, вы сможете объяснить результаты. Сотрудникам о том, что они отобраны, сообщайте в частном порядке, чтобы они осознавали свою ценность для вас и для организации и стремились соответствовать установленным для них высоким стандартам. Всем остальным — тем, на ком держится организация, кто крутит ее колеса, — тоже скажите, что вы их цените. Обращайтесь с ними хорошо, платите, не скаредничая, ведите за собой и мотивируйте.

Лидер — человек, который принимает трудные решения. Как сказал в мае 2010 г. Джефф Безос, выступая с напутственной речью в Принстонском университете, «в конечном итоге человека делает его выбор»115. Поэтому не стесняйтесь поддерживать, защищать и подпитывать лучших из лучших, даже если при этом остальным достанется меньше внимания. Пусть эти решения, в отличие от выбора Софи, не связаны с жизнью и смертью, но только они помогут вам построить светлое будущее.

Глава 26

Как научить индюшку лазать по деревьям

У моего друга и всемирно признанного авторитета по подбору и развитию талантливых сотрудников есть любимое выражение: «Можно, конечно, и индюшку научить лазать по деревьям, но лично я для этого лучше бы нанял белку». В целом я с ним согласен. Я зарабатываю на жизнь как раз тем, что помогаю компаниям искать подходящих «белок»: руководителей, опыт, знания и навыки которых идеально соответствуют потребностям наших клиентов. Но я никогда не сбрасываю со счетов «индюшек», которые демонстрируют наличие потенциала. При наличии необходимой поддержки некоторые из них научатся лазать так высоко и быстро, что переплюнут любую белку.

Помимо поиска руководящего персонала я десять лет руководил в Egon Zehnder направлением внутреннего профессионального обучения — разрабатывал и внедрял разнообразные тренинги, программы обучения и коучинговые мероприятия для лидеров в 68 офисах и 40 странах. Кроме того, я тратил много времени на индивидуальную работу с некоторыми из коллег и выступал в роли их наставника, а будучи членом международного руководящего комитета, выносил собственную оценку назначениям и продвижениям по службе. Разумеется, мне много сотен раз приходилось участвовать в подборе персонала для наших клиентов и в работе с кандидатами, поэтому я долгое время отслеживал карьерное продвижение не одной тысячи менеджеров. Годы такой работы принесли мне несколько примечательных историй личностного роста.

Проявлю скромность — начну с себя. Я пришел в нашу компанию из McKinsey в 30 лет. Я обладал аналитическим мышлением, был застенчив, интровертен и абсолютно лишен навыков взаимодействия с людьми, притом что консультанту по поиску персонала — а также лидеру — они необходимы как воздух. К счастью, меня почти сразу отправили на тренинг по навыкам влияния. Он оказался крайне полезен в самых острых и напряженных ситуациях, с которыми мне предстояло столкнуться. Так, я должен был убедить довольного своим местом менеджера перейти в другую компанию или уговорить владельца пойти на серьезные перемены, которые затронут его старых сотрудников. На протяжении всей программы я получал обильную всестороннюю обратную связь, из которой следовало, что моя привычка делать упор на логику (которая мне представляется эффективным средством убеждения) иногда порождает проблемы, поскольку на некоторые другие типы личности логические построения не действуют или даже действуют отрицательно. Тогда меня познакомили с гораздо более разнообразными приемами влияния (включая уподобление, апелляцию к ценностям, консультирование, переговоры, неформальное общение, создание союзов и др.), и я научился намного лучше выбирать те, что подходили к конкретной ситуации или человеку.