Клаудио Фернандес Араос - Окружи себя лучшими

На начальном этапе проследите за тем, чтобы новички, пришедшие в компанию со стороны или перемещенные на новую должность («трансплантируемые органы»), работали эффективно, а затем ведите мониторинг их состояния, так же как врачи. Поощряйте их знакомство со всеми, от кого может зависеть их успех (или неудача). У человека должно быть пять направлений для контакта: вверх (вы и другие руководители), вбок (коллеги), вниз (подчиненные), наружу (клиенты) и внутрь (личные контакты, например семья и друзья). Ко всем этим людям он может обратиться за советом. Спустя 30 дней оцените достижения новичка; спустя 90 дней проведите оценку методом 360 градусов и, наконец, в течение года проверяйте его успехи ежемесячно.

Недавно мне довелось участвовать в ежегодном совещании парт­неров одной из самых успешных групп прямого инвестирования в мире. Цена компаний в ее портфеле за пять лет выросла почти вдвое, а за последние десять лет не было ни одного случая серьезных потерь, поэтому ежегодный возврат на инвестиции достигает порядка 20%. Стратегия группы всегда заключалась в том, чтобы уделять основное внимание не сектору, в котором работает компания, и не ее цене (вопрос «что?»), не стратегическим преобразованиям, в которых она нуждается («как?»), а тому, кто из менеджеров способен успешно распорядиться вложениями («кто?»). Чтобы добиться успеха, группе зачастую приходится повышать уровень команды менеджеров, и это иногда нелегко, особенно если в компании остаются бывшие владельцы или основатели и лояльные им сотрудники. В чем же секрет успеха партнеров? Они тщательно руководят переходным периодом, еженедельно общаются и встречаются с главными заинтересованными лицами из старой и новой команд, и длится это минимум год после вложения средств. Каждый новый топ-менеджер раз в месяц обедает с управляющим партнером. Все это требует дисциплины и планирования, но результат стоит потраченного времени и сил — а вдобавок обходится гораздо дешевле послеоперационного наблюдения за пересаженным органом, да и достичь его гораздо проще!

Глава 25

Выбор Софи

Выбирая человека — партнера по бизнесу, необходимого команде специалиста, основного клиента или сотрудника на ответственную должность, — вы неизбежно берете одного и отказываете остальным. Это особенно трудно, если в вашей организации принято в ускоренном темпе отправлять некоторых руководителей на программы развития для сотрудников с высоким потенциалом и именно вы обязаны отбирать участников и отсеивать их коллег. «Это в чем-то похоже на “Выбор Софи”», — сказал мне однажды декан Гарвардской школы бизнеса Нитин Норья.

Должен заметить, что только Норья — глава самой известной в мире школы бизнеса — мог позволить себе сравнить трудности отбора людей с романом Уильяма Стайрона (и снятым по нему фильмом с Мерил Стрип) об узнице концлагеря, которой предстояло решить, кто из двоих детей отправится в газовую камеру, а кто благодаря этому спасется110. Но тут не поспоришь: тем из нас, кто старается принимать оптимальные решения в работе с людьми, производить такого рода оценку невероятно тяжело.

Мы закономерно стремимся вкладывать больше времени, внимания, ресурсов в тех, кто имеет максимальный потенциал для развития. Но одновременно мы ограничиваем в возможностях остальных и можем деморализовать честных трудяг. В результате многие компании и менеджеры отказываются делать выбор, обращаются со всеми сотрудниками одинаково либо позволяют развиваться тем из них, кто сам того желает.

Как очень точно выразился бывший министр здравоохранения, образования и социального обеспечения США Джон Гарднер, основатель Common Cause[13], «невозможно быть совершенными и равными одновременно»111. Вопрос не в том, следует ли создавать все условия обладателям высокого потенциала, а в том, как сделать это успешно и наверняка, но чтобы остальные не возражали, не впадали в цинизм и не теряли мотивации.

Процесс становится объективнее, если для первичного отбора используется ежегодная оценка. Но одной ее недостаточно: она, как правило, касается эффективности работы, а исследования, проведенные Советом по корпоративному лидерству и некоторыми другими организациями, хоть и доказали, что все обладатели высокого потенциала отличаются высокой эффективностью, одновременно указывают, что большинство эффективных работников не обладают высоким потенциалом112. Иными словами, людей, которые преуспевают в работе, значительно больше, чем тех, кто способен дорасти до более сложных ролей. Таким образом, вторым шагом я рекомендую собрать субъективные мнения коллег и руководителей по поводу самых важных и надежных индикаторов наличия потенциала. Они перечислены в главе 18: правильная мотивированность плюс любознательность, проницательность, способность вовлекать людей и целеустремленность113.