Клаудио Фернандес Араос - Окружи себя лучшими

Сейчас я только что вернулся из Гонконга, Шеньчжэня и Пекина, где выступал с серией лекций, и очень скоро снова продолжу это дело, но уже в Индонезии, Малайзии и Сингапуре. После этого я вернусь на Восточное побережье США и прочту курс в Гарвардской школе бизнеса, а потом полечу на Ближний Восток. В месяц выхода этой книги я выступаю в роли главного докладчика на конференции в честь 50-летнего юбилея нашей компании в Швейцарии, а слушатели — мои коллеги по компании — прилетят туда из 68 офисов, разбросанных по всему миру.

Колумнист New York Times Томас Фридман как-то очень метко подметил, что в эпоху глобализации мир стал «плоским»[12]. И все же, постоянно бывая в разных странах, я не могу не замечать, что культурные различия существуют и по сей день. И повсюду, куда бы я ни поехал, меня спрашивают, как с этими различиями обращаться. «Как воспринимать и оценивать людей различного происхождения? Правда ли, что для успешного выполнения обязанностей руководителя в разных странах требуются разные качества? Можно ли перенести человека из одной культуры в другую? Как моей компании сохранять корпоративную этику на любом рынке и при этом уважать местные обычаи?» Эти вопросы очень интересуют представителей крупных мировых компаний и любого менеджера, который хочет окружить себя лучшими в нашем новом мире глобализованного трудоустройства.

В каждой национальной культуре есть собственные ценности, под влиянием которых, в свою очередь, формируется определенный тип поведения. Существует множество способов составления характеристики этого поведения, но я предпочитаю модель, предложенную голландским исследователем Геертом Хофстеде, который проанализировал пять различных аспектов104.

Дистанцированность от власти характеризует готовность более слабых членов организации соглашаться с неравным распределением власти; этот показатель высок в странах Латинской Америки, Африки, Азии, а также арабского мира и очень низок в англоязычных и немецкоязычных странах.

Индивидуализм — степень обособленности человека от группы; Северная Америка и Европа характеризуются высокой степенью индивидуализма, а в Азии, Африке и Латинской Америке значительно сильнее выражены коллективистские ценности.

Избегание неопределенности — показатель терпимости к ситуации неясности; он высок в Латинской Америке, в ряде стран Южной и Восточной Европы и в Японии, но снижен в английской, скандинавской и китайской культурах.

Напористость (маскулинность) указывает на расстановку гендерных ролей; Япония и некоторые европейские страны считаются крайне маскулинными, а в Скандинавии этот показатель значительно ниже.

Долгосрочная ориентация на будущее указывает, на что нацелен человек — на дальнюю перспективу или на немедленный результат; показатель этот в Восточной Азии высок, в Центральной Европе выражен умеренно, а в англоязычных, мусульманских и латиноамериканских странах низок.

Нетрудно понять, что все эти различия и связанное с ними человеческое поведение серьезно влияют на деловой контекст и значительно осложняют процесс принятия решений, связанных с людьми.

Как же теперь, при такой разнице, оценивать представителя иной культуры или выбирать из двоих людей, выросших в разных уголках мира? К счастью, это не так уж сложно. Перечень навыков успешного лидера практически универсален и годится для любой страны. Это подтверждается исследованиями, проведенными нашей компанией, а также деятельностью практически всех крупных международных организаций. Он включает интеллект; ценности; ключевые индикаторы потенциала, в том числе мотивированность; эмоциональный интеллект; мобильность; восемь специфических компетенций лидера (стратегическая ориентированность, умение строить аналитическую картину рынка, ориентированность на результат, клиентоориентированность, способность к сотрудничеству и влиянию, умение расширять возможности организации, умение руководить командой и способность управлять изменениями). Это универсальный язык, с помощью которого можно оценивать людей из любой страны мира.

Конечно, проверять наличие этих качеств у очень разных кандидатов не всегда просто. Я часто говорю в шутку: если мне надо будет оценить ориентированность на результат у аргентинца и японца, то неудержимую похвальбу моего соотечественника из Буэнос-Айреса придется делить на два, а все, что скажет тихим вежливым голосом японец (то и дело при этом опуская глаза), — наоборот, удваивать!