Клаудио Фернандес Араос - Окружи себя лучшими

Новая должность с пышным титулом и повышенной зарплатой никого не делает лучше. Для совершенствования человеку нужны более сложные задачи. Взять, например, руководство ANZ (Australia and New Zealand Banking Group) — международной финансовой группы, штаб-квартира которой располагается в Мельбурне. Всякий раз, когда требуется повысить по службе сотрудника с хорошим потенциалом, в компании строго следят за тем, чтобы новая должность не была расширенным (в смысле бюджета и ресурсов) вариантом предыдущей, а представляла собой нечто совершенно новое — например, была сопряжена с переездом в новую страну, или с переходом с руководящей должности на подчиненную, или вообще не подразумевала занятия уже имеющегося кресла и требовала создания нового подразделения. То же делают такие компании, как GE, Unilever и McKinsey: они посылают самых многообещающих сотрудников в новые сектора, новые компании, на новые рынки, в новые обстоятельства и на новые должности и за счет этого превращаются в настоящие кузницы лидерских кадров.

Возьмем, например, карьеру Марсело Мартинеса Москеры. Получив степень в области промышленного производства, он поступил в Techint — мультинациональный конгломерат со штаб-квартирами в Милане и Буэнос-Айресе. Глава Techint Паоло Рокка входит в составленный Хансеном, Ибаррой и Пейером список лучших глав компаний в мире и занимает в нем 23-е место119. Мартинеса Москеру немедленно признали многообещающим сотрудником и для начала стали давать ему задачи, каждая из которых требовала погружения в новую среду со всеми ее сложностями. Он успешно поработал в финансовой, рекламной, маркетинговой и даже производственной областях, ознакомившись при этом не только с аргентинским рынком, но и с США, важнейшими клиентами из Европы и даже зарождающимся направлением экспорта в Россию и Китай. Так его подготовили к выполнению очень важной и деликатной задачи: запуску нового бизнеса, который должен был конкурировать с бизнесом клиентов компании. Стоит ли удивляться тому, что Москера справился с задачей и быстро занял одну из высших руководящих должностей в группе.

Если вы действительно хотите помочь окружающим, сделайте так, чтобы аналогичные возможности были и у них, пусть даже ваши амбиции не простираются столь далеко. Изучите шесть шагов к лидерству, которые блестяще описаны в книге Рэма Чарана, Стивена Дроттера и Джеймса Ноэля «Кадровый эскалатор»: от управления собой к управлению другими; от управления другими к управлению теми, кто управляет; от управления другими к управлению функциональным подразделением; от управления функциональным подразделением к управлению бизнес-подразделением; от управления бизнес-подразделением к управлению группой бизнесов; и наконец, для достигших вершины — от управления группой к управлению предприятием в целом120. Можете ли вы помочь своим людям пройти этот путь? Заодно поищите краткосрочные задачи-проекты, на которых они смогут потренироваться и «нарастить мускулатуру». Какую интересную и непростую работу вы можете им предложить — а затем помочь с ней справиться?

Не повторяйте ошибки, которую допускают многие корпорации даже в таких величайших странах, как Япония. Помните, что потенциал важнее старшинства, а усложнение — когда речь заходит о работе, которая лучше других поможет развиться лидеру, — всегда важнее масштаба.

Глава 28

Поиск соответствия

В каждой главе этой книги я старался подбрасывать вам новые удивительные результаты исследований или истории. Но сейчас я должен вернуться к исследованию, о котором уже рассказывал. Помните совместную аналитическую работу Egon Zehnder и McKinsey из главы 22? Вывод был однозначный: средняя оценка по всем восьми основным лидерским компетенциям, о которых мы говорили выше, у руководителей быстро растущих компаний была выше. Правда, тут есть кое-какие небезынтересные подробности121.

Во-первых, на эффективность работы более прочих влияла одна компетенция, а именно стремление удовлетворить потребности клиента. В компаниях, вошедших в верхний квартиль[15] по росту доходов, минимум 40% топ-менеджеров имели по этой компетенции показатель от 5 и выше.

В то же время мои коллеги заметили, что у некоторых наиболее эффективных лидеров показатели неравномерны: в двух-трех компетенциях они особенно высоки, а в остальных едва дотягивают или даже не дотягивают до среднего уровня. Следовательно, эти руководители не пытаются быть лучшими во всем или подтянуться там, где не блистают, а вместо этого достигают подлинного совершенства в избранных областях.