Эрик Рот - Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Модель стимулов и возможностей представляет собой двумерную матрицу (она изображена на схеме 4.1), где одна ось соответствует шкале стимулов, а другая – шкале возможностей. Политика правительства и действия других внерыночных сил определяют координаты рынка в этом пространстве, или, точнее говоря, позицию рынка на оси абсцисс и оси ординат. Мы предлагаем использовать эту схему, чтобы исследовать, как политика, государственное регулирование или любые другие инициативы внерыночных игроков влияют на инновации.

Глядя на схему 4.1, можно обнаружить четыре типа ситуаций в отрасли: «инкубатор» – в изобилии имеются как стимулы, так и возможности; «отсутствие цели» – у потенциальных разработчиков инноваций нет возможностей либо для создания инноваций, либо для их коммерческого использования; «отсутствие денег» – у разработчиков нет стимулов для создания и внедрения инноваций; «дилемма» – в отрасли нет ни стимулов, ни возможностей.

Рассмотрим каждую ситуацию в отдельности.

Те отрасли, которые изобилуют и стимулами, и возможностями для разработки инноваций, мы помещаем в правый верхний угол матрицы на схеме 4.1; такую ситуацию мы обозначаем как «инкубатор». «Инкубатор» – идеальная среда для появления инноваций {70}. И лидеры, и новички наслаждаются полной свободой: у лидеров есть возможности, чтобы продвигать прибыльные поддерживающие инновации, а новички в любой момент могут атаковать лидеров, выпуская инновационные продукты {71}.

Многие технические отрасли в свое время попадали в такую «инкубационную среду». Возьмем, к примеру, производство компьютерных жестких дисков. Быстрый рост отрасли способствовал расцвету инноваций. Разработчикам инноваций ничто не мешало создавать инновационные продукты – как «подрывные», так и поддерживающие. Инновации появлялись в изобилии. Это одна из причин того, что Клейтон Кристенсен избрал эту отрасль в качестве предмета для своих исследований, на базе которых и была разработана теория «подрывных» инноваций.

В ситуации, которую мы назвали «отсутствием цели», компания видит «золотую награду», которая для многих остается недосягаемой. Разные препятствия не позволяют компании обрести желанную добычу. Именно в этой ситуации государство призвано сыграть решающую роль: ведь как раз государственное регулирование создает и устраняет препятствия на пути к цели. Иными словами, именно от государства зависит, получит компания доступ к необходимым ресурсам и целевым группам потребителей или нет. Действия государства, которые затрагивают право общественной собственности и торговую политику, прямо влияют на то, смогут ли предприниматели воплотить все свои «подрывные» идеи (все, что пока набросано в блокнотах), а затем предложить эти продукты потребителю.

Крайний случай можно наблюдать, например, в отрасли беспроводной связи: здесь государство непосредственно контролирует самые важные сырьевые ресурсы – тот диапазон частот, который требуется компаниям беспроводной связи, чтобы они могли обслуживать своих клиентов. Таким образом, мы видим, что возможности, которыми обладают компании, – возможности создать и реализовать инновационные разработки, в значительной степени зависят от действий правительства.

Рассмотрим пример с компанией Leap Wireless, созданной как дочернее предприятие корпорации QUALCOMM. На этом примере мы покажем, как вредят инновационному продукту препятствия в сфере возможностей. Из-за этих препятствий рынки не могут расти, а продукт – продвигаться в более высокие сектора. В октябре 2000 года в городе Ноксвилл, штат Теннесси, компания Leap впервые предложила клиентам услугу Cricket. Абоненты, получившие эту услугу и находившиеся в пределах внутреннего рынка компании, с удовольствием разговаривали по безлимитному тарифу в любое время суток. Однако они не получали подробных отчетов о состоянии счета и звонках, а также не могли подключать роуминг и пользоваться иными расширенными возможностями (например, беспроводным доступом в Интернет), которые предлагали другие операторы мобильной связи.

Услуга компании Leap обладала всеми признаками «подрывного» продукта. Она была ориентирована на потребителей со скромными запросами, проводивших бóльшую часть времени не слишком далеко от дома, – им не нужны были дополнительные минуты междугородней и международной связи. Связь, предоставляемая компанией Leap, стоила дешево: чтобы воспользоваться этим сервисом, клиент просто вносил предоплату, и потому компании не нужно было проводить дорогостоящую процедуру – сортировать разговоры, предоставленные в кредит, и выслеживать провинившихся неплательщиков. Комплекс услуг, входивших в этот сервис, был весьма ограниченным, и это помогало минимизировать текущие расходы. Компания Leap разработала сервис Cricket, с тем чтобы получать прибыль, обслуживая самые нижние сектора рынка, состоявшие из таких абонентов, которые принадлежали наименее интересной для лидеров рынка категории. Услугой пользовались все – домохозяйки, студенты, местные собственники, благодаря чему компания Leap стала одной из самых интенсивно растущих компаний беспроводной связи в стране {72}.