Эрик Рот - Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Но ни один из этих подходов нельзя назвать единственно верным. Создание дочерних предприятий или попытки запустить внутренние двигатели «подрывного» процесса ничего не дадут в том случае, если лидеры не научатся следовать верно избранному режиму подготовки, правильно выбирать процесс создания стратегии, нанимать подходящих руководителей и получать финансирование из оптимальных источников.

Многие считают, что «подрывные» продукты приходят на рынок только вместе с какой-то совершенно новой компанией. Теоретически лидер может сам себя вытеснить с помощью собственных же «подрывных» продуктов. Но лидер может также создать свои «подрывные» предприятия, которые вытеснят других конкурентов с рынка. Итак, первая стратегия успешного противостояния атаке новичков – создание дочерних предприятий; лидеры, избравшие эту стратегию, организуют совершенно отдельные, самостоятельные подразделения, обладающие полной свободой в приобретении собственных компетенций и в выработке своих количественных показателей успеха {67}.

Когда лидер присваивает «подрывные» компании и чужие «подрывные» продукты, он совершает попытку отбить атаку «подрывной» компании как бы изнутри, но когда он создает новое дочернее предприятие, в борьбу вступает новая, внешняя, ничем не обремененная единица. Те компании, которым время от времени удавалось успешно приспособиться к существованию под угрозой вытеснения, исходящей от «подрывных» продуктов, следовали именно такому рецепту. IBM успешно вышла на рынок персональных компьютеров, создав отдельное дочернее предприятие во Флориде. Hewlett-Packard открыла для выпуска своих «подрывных» струйных принтеров самостоятельное подразделение в Ванкувере. Intel организовала специальную группу в Израиле, чтобы контролировать производство «подрывных» чипов Celeron, Компания Teradyne перепоручила отдельной организации выпуск «подрывных» низкозатратных тестеров для полупроводников.

Очень легко определить, что лидер применяет именно такую стратегию. Компания обычно делает заявление о том, что создает подобные отдельные организационные единицы. Но увидев подобный пресс-релиз, надо понимать: он еще не доказывает, что компания применяет такую стратегию успешно. Чтобы оценить, насколько верно лидер использует эту стратегию, необходимо удостовериться, что он дает дочернему предприятию свободу в нужных областях: позволяет вырабатывать собственные ценности, а также следовать самостоятельно избранному режиму подготовки. Если компания одаривает подразделение своим «благословением» в виде готовых процедур и требует, чтобы дочернее предприятие работало в соответствии с ценностями всей организации, то оно будет простой копией корпорации. Если фирма требует, чтобы новое подразделение подчинялось структуре издержек всей организации, а новые проекты получали одобрение по уже сложившейся схеме, то новое подразделение мало-помалу придет к бизнес-модели поддерживающих инноваций. Кроме того, родительская организация часто начинает настойчиво требовать быстрого роста, что окончательно может «угробить» новое предприятие {68}.

Если компания-лидер успешно решит эти проблемы и наделит дочернее предприятие достаточным пространством для маневров, то она добьется весомых преимуществ по отношению к другим атакующим. Кроме того, лидер может даже устроить дело так, что новое образование будет получать от корпорации все необходимые ресурсы и процедуры, облегчающие продвижение «подрывных» продуктов по своему пути.

Здесь надо сделать одно важное замечание: передать инновационный продукт дочерней организационной единице – это не вариант на все случаи жизни, не панацея при управлении инновациями. В ситуациях, когда необходимы поддерживающие инновации, когда лидеры идут навстречу пожеланиям неудовлетворенных потребителей, создание отдельной организации – неудачное решение. Оно лишает молодое предприятие жизненно важного топлива: сложившихся навыков и умений всей компании. Только тогда, когда у компаний недостаточно знаний и компетенций, чтобы использовать ту или иную возможность, либо нет стимулов разрабатывать этот проект внутренними силами предприятия, стоит создавать отдельную организационную единицу. В таком случае это решение будет оправданно и принесет пользу.