Эрик Рот - Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Всегда ли «подрывной» процесс приводит к вытеснению одной из компаний? Какие важные решения предстоит принять новичку? На какие именно рынки должны ориентироваться новички с самого начала? Как они должны выстраивать структуру своих организаций? Какие факторы сильнее всего влияют на стратегические решения? Каким образом внешний наблюдатель может увидеть воздействие этих факторов? Какие ответные действия позволят лидеру отражать серьезные атаки со стороны новичков и их «подрывных» продуктов? Как оценить, какие именно ответные стратегии скорее всего увенчаются успехом?

На третьем этапе нашего анализа мы покажем, как выявлять альтернативы, особенно важные для компании, и как предсказывать последствия того или иного решения. Сначала мы должны оценить систему подготовки компании-новичка и то, насколько удачно эта компания выбрала сеть создания стоимости. Затем мы постараемся дать оценку шансам лидера: насколько вероятно, что ему удастся запустить «ответный» «подрывной» проект. После этого мы сможем ответить на главный вопрос, касающийся стратегических решений: «Чем обернется это решение для компании: умножит ли оно шансы на успех, или, наоборот, их сократит?» На схеме 3.1 представлены основные темы этой главы.

Теория инноваций объясняет, как действуют «естественные» факторы, влияющие на каждую компанию. Их действие обычно проявляется в решениях, которые ежедневно принимают руководители компаний. Руководители же, как правило, подчиняются действию этих сил совершенно безотчетно, – они думают, что просто принимают решения, которые кажутся им взвешенными и правильными.

Игра на конкурентном рынке совершенно не обязательно должна заканчиваться полным поражением одной из сторон. Фирмы – очень сложные единицы. И путь «подрывного» продукта сложен и тернист. Победитель конкуренции редко предопределен заранее. Будет ли инновация «подрывной» или поддерживающей – это как правило зависит от решения руководства. Компания может создать собственные преимущества, а может и «отказаться» от них. Проще говоря, все зависит от решения, принятого руководством .

В настоящей главе мы обсудим три типа важнейших решений, которые способны изменить ход развития отрасли.

1. Решения в ходе подготовки . Новички часто избирают неверный режим подготовки. Подготовка включает принятие решений о приеме на работу специалистов, разработку стратегии и поиск источников финансирования. Принимая ошибочные решения, новичок заведомо движется к поражению. Скорее всего он выберет для захвата неподходящий рынок.

2. Решения относительно сети создания стоимости . Когда сеть создания стоимости новичка перекрывается сетью лидера, это позволяет лидерам легко присваивать инновационные продукты. Сети создания стоимости включают, с одной стороны, поставщиков (в начале цепочки создания стоимости), с другой – каналы выхода на рынок, а также производителей вспомогательных продуктов и услуг. Если новичок решает конкурировать в той сети создания стоимости, где уже работает лидер, то у новичка просто не будет другого выхода кроме как принять ценности лидера. В результате нельзя будет говорить о неравномерном распределении стимулов и компетенций, которое так необходимо новичку. Преимущества таким образом перейдут на сторону лидера.

3. Решения в ходе отражения атаки. Лидер тоже может «получить черный пояс» в управлении «подрывными» проектами. Вполне возможно, что он начнет успешно сопротивляться атакам компании-новичка. Таким образом лидер уже не будет слепо подчиняться силам рынка, но сам начнет направлять действие этих сил. Пилот, который владеет необходимыми навыками и располагает соответствующим техническим оборудованием, ведет самолет, преодолевая земное притяжение; так и компания может использовать силы, движущие «подрывным» процессом, себе во благо.

Стратегические решения, связанные с каждым из этих трех типов альтернатив, могут вернуть лидеру утраченные в конкуренции преимущества. Тогда он сможет со всей силой использовать свои немалые ресурсы и сложившиеся процедуры.

Компания, выбравшая для захвата «неправильный» рынок или неверный исходный «плацдарм», сразу ставит себя в невыгодную, уязвимую позицию. С самого первого дня новая компания оказывается перед искушением. Разрабатывать новые продукты трудно. Находить новые рынки – еще труднее. Гораздо легче заметить крупные, сложившиеся рынки. Самые требовательные потребители на этих рынках не пугаются высоких цен на товары и услуги. Однако чтобы выйти к этим потребителям, нужны поддерживающие, а не «подрывные» инновации. В предыдущей главе мы показали, почему лидеры обладают преимуществами и побеждают своих конкурентов в сфере поддерживающих инноваций. Мы также показали, что бывает, когда компания пытается «втиснуть» продукт, обладающий «подрывным» потенциалом, в требования существующих рынков.