Эрик Рот - Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Компания-лидер не может спасаться бегством, если у рынка нет верхних секторов, в которых эта компания могла бы внедрять свои продукты. В каких еще ситуациях у лидера есть мощные стимулы, чтобы давать отпор новым «подрывным» продуктам и компаниям? Например, когда новичок получает прибыль теми же методами, что и лидер, или когда у новичка и лидера сходная структура процедур. «Подрывной» компании придется нелегко, если ее руководители не выработают такую бизнес-модель, которую лидер найдет неприемлемой, или если «подрывная» компания не обладает компетенцией, соответствующей ее «подрывному» бизнесу. Компания может обеспечить себе начальный рост , пользуясь тем преимуществом, что лидера не интересуют небольшие рынки, которые невозможно описать с помощью количественных показателей. Но после того, как работа новой компании докажет всем, что такой рынок существует, лидер может решить мобилизовать все внутренние ресурсы, чтобы завладеть инновационной разработкой, – если, конечно, «подрывная» компания не приложит специальных усилий для того, чтобы лишить этот путь привлекательности для лидера. Естественные побуждения лидера меняются – сначала он хотел бежать, но теперь решил бороться. А в схватке лидера с новичком – если стимулы к победе у них примерно одинаковы – первый имеет существенные преимущества и вполне способен достойно завершить борьбу.

Какие признаки указывают на то, что лидер пытается завладеть «подрывной» разработкой? Первый признак – руководство утвердившейся на рынке компании прилагает усилия, чтобы разработать продукты или услуги, которые копируют продукты новичка. Еще один явный признак того, что лидер пытается «прибрать инновацию к рукам», – попытки интеграции, направленные на одну из новых «подрывных» компаний. Если у «подрывной» компании нет своей, уникальной бизнес-модели, или эта компания не имеет необходимых компетенций, отсутствующих у лидера, то такое присвоение «подрывных» разработок – вполне успешная стратегия ответных действий, к которой может прибегнуть лидер.

И все же признанные компании вполне могут упустить перспективы роста, которыми обладает «подрывной» инновационный продукт. Но это, конечно, зависит от того, когда лидер начинает применять стратегию присвоения, и где он ее применяет. Присвоение, цель которого – рост , должно начаться на самых ранних стадиях процесса, и оно включает работу с основными клиентами компании-новичка. По сути, лидер присваивает «подрывной» продукт, наращивая технические характеристики своих продуктов таким образом, чтобы последние пришлись по душе новым потребителям {54}. Например, столкнувшись с беспроводными коммуникационными технологиями, компании на рынке телекоммуникаций выбрали именно присвоение, целью которого был рост. Они стали применять беспроводные технологии, используя свои внутренние ресурсы, и стали строить маркетинговую политику с расчетом на новых клиентов.

Защитное присвоение обычно имеет место на более поздних этапах технологических разработок. Лидеры осознают, что они проиграли в том секторе рынка, который дает наибольший объем продаж, и теперь стараются сделать все от них зависящее, чтобы блокировать проникновение новичков через нижние сектора. Например, в 80-х годах прошлого столетия компания Oracle представила свою «подрывную» реляционную базу данных на рынке мини-компьютеров {55}. Когда руководители корпорации IBM осознали, что компания Oracle одержала решительную победу на этом рынке, они вывели реляционную базу данных в самые нижние сектора рынка вычислительных машин, стремясь пресечь все попытки компании Oracle проникнуть на этот рынок.

Чтобы определить, какую стратегию избрала компания – защитную или с установкой на рост, – обращайте внимание на целевых потребителей компании и на ее заявления. Например, если компания объявляет, что целевой рынок «подрывных» продуктов представляет для нее стратегический приоритет, то это явный сигнал: компания предпринимает ответные действия с целью добиться роста.

Наша теория предсказывает, что усилия, направленные на присвоение «подрывных» продуктов, не принесут результата, если для успеха необходимы такие стимулы или такие компетенции, которые у лидера отсутствуют. Но если налицо все условия для того, чтобы стратегия присвоения была жизнеспособной, то лидер в конце концов овладеет технологией, задержав или даже поглотив потенциальных атакующих. Например, телефонные компании знали, как строить сети и как осуществлять их техническую поддержку. У этих компаний были свои клиенты. Они получали большие деньги. Все это были серьезные препятствия, и компаниям беспроводной связи, которые только недавно вышли на телекоммуникационный рынок, предстояло их преодолеть. Избрав бизнес-модель, которая оказалась привлекательной для лидеров рынка телекоммуникаций, и тем самым обеспечив лидеров всеми предпосылками для обучения, новички – компании мобильной связи – поставили себя в крайне невыгодное положение с точки зрения долгосрочной перспективы.