Эрик Рот - Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Этап 3. Вышедшая на рынок компания пускает в ход свой «меч» – асимметричное распределение компетенции. То, что начиналось, как небольшой проект, превращается в крупный бизнес – слишком крупный, чтобы лидер позволял себе не замечать его. Число неудовлетворенных потребителей идет на убыль. Но едва поняв, что его загнали в угол, лидер осознает: перед ним стоят две проблемы. Во-первых, асимметрия стимулов все еще препятствует тому, чтобы дать атакующему достойный отпор. Даже при том, что новая возможность кажется очень серьезной, компании потребуется изменить свою бизнес-модель, чтобы воспользоваться этой возможностью. Во-вторых, что еще хуже, лидер в этот момент находится в полной власти неравномерного распределения компетенции. Помните, что «подрывные» инновации обычно представляют собой новые, неизвестные до тех пор блага на рынке – это удобство, простота, настройка в соответствии со спецификациями заказчика, доступная цена. По мере того, как новая компания успешно решает одну за другой те проблемы, которые до нее никто не решал, она овладевает новыми умениями и все лучше и лучше делает все то, что необходимо для успеха в сложившихся рыночных условиях. Когда лидер, отступивший в верхние сектора своего рынка, вынужден идти на столкновение, потому что дальше бежать уже некуда, это означает, что с точки зрения конкурентной борьбы его положение весьма невыгодно. Правила игры меняются в пользу «подрывной» компании, и теперь лидеру очень трудно осваивать новые навыки работы; более того, это для него практически невозможная задача.

К тому времени, как компании группы Bell надежно укрепились в бизнесе, у них уже была накоплена уникальная компетенция: они научились передавать человеческий голос на относительно короткие расстояния. Эти компании постепенно приобретали определенные умения и навыки в акустике, в управлении сетями, в обслуживании абонентов и т. д. Корпорация Western Union не обладала ни одним из этих навыков. Бизнес корпорации не нуждался в том, чтобы вообще решались проблемы такого рода, так что это асимметричное распределение оказывалось крайне невыгодным для корпорации. Телефон совершенствовался в течение двадцати пяти лет, и конечно корпорация Western Union не могла внезапно, за один день, стать полноценным конкурентом группы Bell. Аналогичным образом, корпорация Digital Equipment не смогла сделать свои процедуры сборки персональных компьютеров относительно гибкими в тот момент, когда это стало жизненно важно, а компания Sears не добилась тех же объемов товарооборота, которые были у дисконтных магазинов, и т. д.

Важно отметить, что прошло тридцать лет с момента изобретения телефона, прежде чем операторы телефонной связи начали делать первые серьезные попытки вторгнуться на рынок Western Union. Точно так же беспроводная телефонная связь просуществовала 25 лет, прежде чем она начала разрушать обычные абонентские телефонные сети. Это происходило потому, что обе инновации требовали определенного роста рынков в течение некоторого времени – таких рынков, которые отличались от рынка основной специализации лидеров отрасли. Те лидеры, которые начинают действовать лишь тогда, когда появляются данные о спаде основного бизнеса компании, уже опоздали. Только хорошая теория может верно указать на то, что пора переходить к активным действиям.

Продвигая «подрывные» инновации, компании-новички часто выигрывают именно потому, что пользуются (порой невольно) огромными преимуществами, которые дает им асимметричное распределение компетенций. И в этой ситуации преимущества компании-лидера превращаются в недостатки. Ценности лидера, ориентированные на то, чтобы продавать превосходные по качеству продукты требовательным клиентам, не позволяют ему выйти на те рынки, где в конце концов самые сильные конкуренты выработают свои, новые ценности и процедуры. Процедуры лидера – те самые, что позволяют ему хорошо обслуживать своих клиентов – становятся его слабым местом, когда правила игры меняются, и требуются новые ресурсы, умения и возможности. Бегство от атаки «подрывной» компании на некоторое время дает лидеру ощущение благополучия, но постепенно лишает его компетенций, необходимых для конкуренции. Конец придет незаметно, и, возможно, непривычному наблюдателю он покажется ошеломляющим. Как правило, лучшее, что может сделать в этой ситуации лидер, – пусть с опозданием, но все-таки приобрести компанию-победителя, предотвратив таким образом последний и самый разрушительный удар.