Эрик Рот - Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

«Втискивание» происходит постоянно, но при этом оно практически никогда не бывает успешным. Оно обходится компаниям в огромные суммы и обычно приносит лишь плачевные результаты. Феномен «втискивания» объясняет, почему так много «подрывных» инновационных продуктов разрабатывается компаниями-лидерами, но коммерческий успех к этим продуктам приходит лишь тогда, когда их вверяют отдельным, независимым от лидера организационным единицам. Компания, в которой только-только зарождается будущая великая «подрывная» идея, редко избегает искушения подать эту идею на свои основные рынки. Импульсы, выраженные в словах популярной мантры – «мы обслуживаем своих клиентов», часто практически невозможно преодолеть. Но основной рынок имеет свойство отвергать инновации. Разочарованные руководители и инженеры уходят, организуют новую компанию и открывают новые рынки – те, где инновация имеет несомненную ценность.

Этап 2. Вышедшая на рынок компания добивается роста рынка и совершенствует свои продукты; лидер предпочитает бегство. Итак, новички, избравшие «подрывную» стратегию, начинают движение по своей траектории поддерживающих инноваций; в это время они совершают набеги на нижние сектора рынка или вовлекают менее взыскательных потребителей в новые ситуации, где те могли бы использовать «подрывной» продукт. Что же делает лидер, когда компания, продающая «подрывной» продукт, начинает таким образом вторгаться на его территорию? Хороший способ вообразить, что могут сделать лидеры рынка, сталкиваясь с атакой «подрывного» продукта, – это представить себе, как обычно ведет себя человек, который вдруг почувствовал угрозу. Наш организм реагирует немедленно. В кровь выбрасывается адреналин. Ритм сердца убыстряется. Дыхание становится чаще. Кровь начинает усиленно поступать в важнейшие для жизнедеятельности органы, а кровоток в остальных органах замедляется. Таким образом наш организм готовится к тому, чтобы выбрать одно из двух действий: сражаться или бежать.

Конечно же, компания-лидер выберет битву, хотя те возможности, которые представляются крайне привлекательными компании-новичку, по-прежнему интересуют признанного лидера в меньшей степени. Неравномерность в распределении стимулов приводит к тому, что лидеры естественным образом сами уходят из нижних секторов. Они оставляют этот рынок новичкам. К примеру, корпорация AT&T сразу ушла из самых нижних секторов тогдашнего рынка междугородней коммуникации, уступив эти сектора компании MCI. Western Union явным образом уступила новый рынок местных коммуникаций компаниям группы Bell.

Помните, лидеры сосредоточены на том, чтобы производить поддерживающие инновационные продукты, устремленные в верхние сектора рынка: это позволяет обслуживать неудовлетворенных потребителей, назначая при этом высокие цены на свою продукцию. Для лидеров бегство из нижних секторов – благо, оно несомненно к лучшему. Когда на рынке в верхних секторах присутствуют большие группы неудовлетворенных потребителей, лидер может обеспечить себе длительное доходное существование, уходя все дальше в верхние сектора рынка. От тех потребителей, которые не представляют для него интереса, лидер просто отказывается. При этом продажи обычно растут (и дорогостоящие единицы вытесняют более дешевые), растет и разница между себестоимостью и потребительской ценой. Лидер перестает беспокоиться о неверных, недовольных, хоть одновременно и пресыщенных потребителях, не способных дорого платить за продукты (внешние наблюдатели в подобных случаях называют таких потребителей «отвлекающим фактором»). Вместо этого компания сосредоточивается на верных, довольных потребителях, готовых покупать ее продукты по высоким ценам. По сути своей, лидер в этой ситуации рвет связи с одним бизнесом и выбирает другой, более выгодный.

Как определить, что лидер на полных парусах уходит из нижних секторов? Явные признаки такого бегства – перемены в составе клиентов компании или в ассортименте ее продукции, а также планы остановить выпуск предметно-производственных специализаций, предназначенных для нижних секторов; компания может также прекратить обслуживание старых выпусков своей продукции. Компании обычно объявляют, что намерены «сосредоточиться на основной специализации» или «искать возможности, чтобы назначать более высокие наценки на продукты», – и это происходит тогда, когда компания уже покидает нижние сектора. Иногда, пытаясь уйти от атаки «подрывных» компаний, лидер выбирает диверсификацию.