Эрик Рот - Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

В 2002 году корпорация GM объявила о совместном проекте с китайской компанией: планировалось выпускать и продвигать на рынках малогабаритные автомобили. И хотя завод Buick построен так, чтобы на нем можно было собирать машины, удовлетворяющие требованиям самых обеспеченных категорий среднего класса, программа выпуска малогабаритных автомобилей, на наш взгляд, в большей степени ориентирована на реализацию «подрывного» потенциала. Малогабаритные автомобили, как явствует из названия, – это машины небольшого размера, они просты в обращении и потребляют небольшой объем топлива, а стоят относительно недорого (3000 долларов). Такие автомобили вполне могут понравиться китайским представителям среднего класса – тем, кто до сих пор не имел возможности приобрести машину. Это «непотребители», которые будут довольны даже относительно простым продуктом.

Такая стратегия, ориентированная на «непотребителей» китайского рынка, как представляется, имеет более солидный «подрывной» потенциал, нежели попытки GM предлагать китайским потребителям роскошные марки. Если корпорации GM удастся создать такую бизнес-модель и такую платформу для своих продуктов, что продажа машин стоимостью 3000 долларов в Китае начнет приносит хорошие прибыли, то этот бизнес станет идеальной основой для последующего продвижения в более высокие сектора рынка. Корпорация может начать выпускать машины чуть побольше, с большей мощностью, продавая их на других зарождающихся и развивающихся рынках – в Таиланде, России, странах Восточной Европы и Латинской Америки. Последующие поколения продуктов по цене 8000 долларов уже способны взорвать американский рынок подержанных машин. В конце концов этот бизнес неизбежно вступит в борьбу на рынке новых автомобилей в США. Но если корпорация решит выйти на этот рынок напрямую с самого начала, то это будет равноценно самоубийству китайского подразделения; ведь американский рынок требует более высоких эксплуатационных характеристик и более высоких стандартов надежности. Это был бы совершенно безумный шаг, потому что «подрывная» траектория усовершенствований заключает в себе гораздо более высокий потенциал роста для корпорации GM.

Но это лишь одна из причин того, почему «прыжок вниз» дает компании так много. Если компания обнаружит экономичный способ разрабатывать недорогие продукты, она сможет создать такую бизнес-модель, которая станет ее главным активом, ее настоящим стратегическим оружием. Такая бизнес-модель выступит в качестве базы – и именно благодаря этой базе компания сможет сокрушить и вытеснить конкурентов на других рынках.

Добьется ли успеха корпорация GM, сумеет ли она извлечь выгоду из такой интересной возможности, – это мы узнаем не раньше, чем через несколько лет. Но есть в Китае и другое предприятие, которое уже продемонстрировало свой потенциал: этой компании удалось пробиться еще ближе к основанию пирамиды, чем корпорации GM с ее малогабаритными автомобилями. Китайская компания Galanz создала «подрывные» микроволновые печи, первыми покупателями которых стали китайские «непотребители»; а затем бизнес компании вырос настолько, что теперь она занимает значительную долю мирового рынка микроволновых печей {189}.

В 1992 году компания Galanz занималась производством тканей и одежды; ее руководители, что вполне естественно, искали пути, ведущие к росту. Вряд ли выбор микроволновых печей был основан на какой-то логике. Этот рынок достиг стадии зрелости, стал насыщенным и неуклонно сокращался. У большинства потенциальных потребителей на рынках развитых стран микроволновые печи уже были. Качество этих продуктов уже давно было избыточным – они обладали бóльшими возможностями, чем это требовалось значительному числу потребителей.

Компания Galanz могла бы избрать «подрывную» стратегию, ориентированную на нижние сектора рынка, используя относительно низкую стоимость труда в Китае, а затем экспортировать недорогие микроволновые печи на сложившиеся рынки развитых стран. На какое-то время это дало бы результат, но только до тех пор, пока все мировые производители микроволновых печей не «переберутся» в Китай с его дешевой рабочей силой, – когда это случится, стратегия низких издержек превратится в стратегию равных издержек. Поэтому компания Galanz решила ориентироваться на «непотребителей» в собственной стране. В большинстве китайских квартир кухни очень маленькие, и там довольно трудно размещать крупные микроволновые печи, сделанные с расчетом на кухни западноевропейских квартир. Основатель компании Galanz Циндэ Лян принял решение о разработке небольшой модели, которая была бы дешевой, простой в обращении и потребляла бы немного энергии. И несмотря на ограниченную функциональность, этой модели удалось победить отсутствие потребления.