Эрик Рот - Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Применив нашу теорию РПЦ, мы сможем предсказать, какие решения компания примет в каждом случае. Какая стратегия лучше всего соответствует ценностям компании Amcom? Для компании наиболее естественно ориентироваться на таких потребителей в зарубежных странах, которые мало чем отличаются от ее основных клиентов на рынках страны. Поэтому на первый взгляд покажется вполне разумным, что компания Amcom решит работать с состоятельными зарубежными потребителями. Если бы компания избрала путь в менее богатые страны, она все равно бы ориентировалась на самых обеспеченных жителей этих стран, предлагая им свои высококачественные продукты – те самые, которые позволяли ей получать высокие прибыли на рынках своей страны. Мы охарактеризуем такой подход как поддерживающую стратегию. Можно составить солидный список компаний, которым удалось добиться некоторого скромного роста за счет того, что они направили свои мощные ресурсы на вытеснение ведущих зарубежных компаний, а затем заняли их место на траектории поддерживающих улучшений. Однако такого рода поддерживающая стратегия вряд ли поможет добиться серьезных, крупных волн экономического роста.

Например, совершенно очевидно было, что корпорация General Motors решила бороться на рынках со сложившимся потреблением, когда в конце 90-х годов она построила завод по выпуску автомобилей Buick в Китае. Таким образом, автомобиль Buick выступил против других престижных марок, таких, как Mercedes, BMW, Lexus, и начал борьбу за сердца и кошельки самых состоятельных жителей Китая. Все эти усилия увенчались некоторым скромным успехом, но не принесли мощного роста. Попытка выиграть эту битву обходилась очень дорого. Даже если GM в конце концов и победит, то обнаружить рынки экспорта для произведенных в Китае машин ей, скорее всего, будет весьма трудно. В Китае отсутствует инфраструктура (в частности, материалы и поставщики), необходимая для того, чтобы производить машины, которые по уровню функциональности и надежности соответствуют требованиям западноевропейских и североамериканских потребителей. Список американских компаний, которые следуют тому же сценарию в надежде хоть как-то выйти на изобилующие выгодными потребителями рынки развивающихся стран, можно еще долго продолжать, – и надо ли говорить о том, что таким компаниям приходится очень нелегко {187}.

Мы уже много писали о том, какой мощной может быть стратегия, если в ее основе лежит «подрывная» инновация. Список компаний, которые начинали с полноценных «подрывных» инноваций, практически совпадает со списком тех акций, которые нам хотелось бы купить. «Подрывные» инновации, особенно инновации, ориентированные на новые рынки, – мощное оружие, ведь именно они служат источником роста. Если американским и японским компаниям удалось добиться мощного прибыльного роста за счет того, что они обслуживали «низы верхушки» пирамиды, изображающей категории населения (см. схему 9.2), то представьте себе, что будет, когда компания найдет способ пробиться к потребителям у самого основания пирамиды, – и какой потенциал роста лежит там!

У самого основания пирамиды – изобилие «непотребителей». Если компании удастся занять плацдарм именно в этих секторах, то ее «подрывной» потенциал составят 6 миллиардов человек! Потребители на некоторых из этих рынков будут счастливы, даже получая совсем немного. На схеме 9.2 мы изобразили такой «большой прыжок вниз». На схеме видно, что в странах с достаточно высоким доходом на душу населения (выше 10 тысяч долларов в год) проживает всего 1 миллиард человек, тогда как в государствах, где средний доход на душу населения составляет менее 4 тысяч долларов в год, проживает более 2,5 миллиардов человек. Чем дальше вниз удастся пробраться компании, тем больше «непотребителей» ей удастся охватить, а значит, тем сильнее вырастет ее «подрывной» потенциал {188}.

Но как компания может реализовать этот подход на практике? Мы рассмотрим подробно три конкретных примера: попытку корпорации GM выпускать малогабаритные автомобили в Китае; попытку китайского производителя разрабатывать и выпускать «подрывные» потребительские продукты – микроволновые печи; и, наконец, попытку бангладешского концерна создать бизнес в сфере телекоммуникаций. Каждая из трех компаний ориентируется на категории населения, расположенные ниже, чем целевые рынки предыдущей: корпорация GM в качестве целевых потребителей избрала «среднюю серединку», компания Galanz (китайский производитель микроволновых печей) – нижние слои «серединки», а бангладешский концерн Grameen выходит на «низы низов». В случае успеха каждая из трех компаний создаст себе огромный потенциал роста.