Тимур Горяев - Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте

Многим кажется, что главное качество хорошего управленца – его способность быть лидером. А так как управленцами хотят быть многие, то курсов, где обещают прокачать ваши лидерские качества, предостаточно. Даже в мою бытность в бизнес-школе в Нью-Йорке у нас был курс Leadership. Правда, злые студенты почему-то называли его Leadershit. И я думаю, были правы. Полная чушь, выдуманная для сбора денег у доверчивых коммерсов, тянущихся к самосовершенствованию в надежде, наверное, на большую отдачу на свои вложения.

Лидерству нас обучали на известном кейсе про полярного героя Шеклтона, который, как реальный лидер, спас всю свою команду из ледовой пустыни (куда, несмотря на разумные советы дождаться подходящей погоды, он ее и завел). А дальше в этой истории есть отличный пример лидерства, когда плохой дядя плотник начал мутить воду и попробовал не слушаться команд Шеклтона. Тут полярник-лидер достал свой револьвер (единственный в экспедиции), и порядок был восстановлен: воистину доброе слово и револьвер могут гораздо больше, чем просто доброе слово. Вот и весь секрет лидерства: если у вас есть признаваемые легитимные права на руководство или возможность заставить вас слушать – всё, вы – офигенный лидер.

В реальной бизнес-среде это обычно определяется штатным расписанием. Гораздо важнее всех ваших лидерских качеств то, какие цели вы ставите и каким образом хотите их достичь. А образ просветленного лидера сложится сам вместе с должностью. Например, если взглянуть трезво на российский политический олимп, то такой концентрации посредственности нигде не сыскать, но ведь командуют и вещают – любо-дорого посмотреть.

Для того чтобы ваша компания не отстала от общего тренда и тоже растила собственных лидеров, попробуйте простую вещь, которую я использую во всех своих проектах. Продвигайте работников только по их реальным способностям и амбициям, а не за ударный труд. За труд щедро награждайте или хвалите (это дешевле).

Итак, чтобы гордо носить звание лидера, надо:

иметь формально закрепленные полномочия (иначе это дедовщина);

иметь внятные бизнес-цели;

быть в состоянии объяснить, как к этим целям двигаться;

и главное (но редко встречаемое) – иметь способность принимать окончательное решение и брать за него ответственность на себя.

Уверен, вы встречали таких начальников отделов: и в глаза преданно смотрит, и кивает с пониманием, но ждет, собака, чтобы вы за него решение приняли (и ответственность, если что). Он же обычно на вопрос, почему что-то не сделано, сразу называет фамилию своего подчиненного, который, гад, все и испортил. Это плохой хитрожопый начальник отдела, от него лучше избавиться.

Все руководители всегда принимают решения в условиях неполной информации. Так устроен мир. Этот факт надо принять и быть готовым сказать себе: «Я не знаю всего, но думаю, что имеющаяся информация позволяет мне принять окончательное решение, хватит мусолить».

К чему я это: самое главное качество управленца – способность к решениям и ответственности за них. В любых ситуациях. Все остальное в себе можно нарастить, доработать, воспитать. А решительность – она либо есть, либо нет.

Именно отсюда – главная претензия, которую я слышал к гендиректорам: неготовность принимать эти самые решения. Собственно, гендиректор ни для чего большего нахальному подчиненному и не нужен. Подчиненные сами лучше знают, что надо делать. Когда они стучат в дверь вашего кабинета – требуется либо санкция, либо третейский судья. И это худший вариант для подчиненных, потому что без вас у них, оказывается, ничего не движется. А если такой сотрудник приходит к генеральному, который тоже не может принять решение, принести резкость в картину мира подчиненных, то это самое плохое, что может случиться в компании. Потому что если первое лицо не способно руководить (читай – решать), то это не исправляется.

Любое решение лучше, чем отложенное. Если мы принимаем решение что-либо не делать, то мы обычно успокаиваем себя мыслью, что подумаем об этом на недельке. А правильно думать совсем иначе, например говорить себе: так, мы сегодня ребенка не зачинаем, значит, мы со всей ответственностью понимаем, что через девять месяцев он не родится, через восемь лет не пойдет в школу, не закончит к двадцати институт и не станет в итоге космонавтом. Ваше решение сейчас не состоялось – проговорите вслух и лучше публично все последствия этого. Очень часто такой пинок работает.