Тимур Горяев - Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте

На самом деле причинно-следственная связь здесь вовсе не очевидна. Помните, что говорит китайская мудрость? О совершенном правителе известно только одно: он существует. А раз все работает, так ли уж важно, чем он конкретно занят? На мой взгляд, каждый хороший руководитель делает три вещи. Первое: он совершает действия только тогда, когда это на самом деле необходимо. Второе: он дает возможность всей пирамиде подчиненных принимать самостоятельные решения и нести за них ответственность. И третье – тогда, когда нужно бездействовать, он смиренно принимает эту необходимость и не заполняет ее всякой ерундой.

Как ни странно, руководителю труднее всего бывает выработать в себе именно этот важный и почти буддийский навык недеяния. Редкий руководитель может спокойно и тихонечко усидеть в углу – вместо этого он обязательно начнет как минимум сверхактивно работать с документами, плодить инструкции и распоряжения, которые касаются вопросов второстепенных. И конечно, отвлекать на это подчиненных. Например, один мой знакомый, реально очень хороший руководитель, чтобы в свободную минуту формально не бездействовать, придумал вот что: вопреки настроениям в коллективе он издал приказ, что все уходят в отпуск не реже чем два раза в год и ровно на две недели. Не на десять дней, не на пятнадцать – а вот ровно две недели гуляй как хочешь. Народ, конечно, взвыл. Но самое интересное, что, когда я его спросил, в чем смысл этой «инновации», он ответил довольно невразумительно: «Удобно же. Ты знаешь, что подчиненный ровно через две недели будет на рабочем месте». – «А если у людей путевки, а если отдыхать едет с друзьями, а если школьники в семье?» – «Ничего. Справятся». Словом, он создал людям реальные неудобства ради собственного призрачного представления о порядке. Я еще могу понять, когда руководитель создает невыносимые, но экономически оправданные условия труда. А здесь – цели нет, зато «порядка» больше. С моей точки зрения, порядок без цели – вещь абсолютно экономически бессмысленная. Причем ведь очевидно, что любые притеснения внутри придется компенсировать зарплатой, иначе текучки не избежать.

Если компания работает нормально, у топ-менеджера неизбежно есть свободное время, которое он – в силу привычки работать много – почему-то решает тратить на всякую чепуху. Я помню, когда еще работал в концерне, сам приучал себя к мысли: нельзя работать больше чем нормальный рабочий день. И не нужно стараться наполнить все восемь часов активной деятельностью – лучше время потратить на то, чтобы посидеть и подумать над важными стратегическими вопросами – вот просто посидеть и умно подумать. Невозможно восемь часов кряду принимать судьбоносные решения – да их столько и не нужно. Это очевидное следствие того условия, что первое лицо должно фокусироваться на реально важном и приоритетном для компании. У меня в свое время в кабинете были сделаны витрины со всеми нашими продуктами – специально для того, чтобы «думать». Я мог часами сидеть и рассматривать часть витрины, стараясь понять, что мы делаем не так или что можно сделать лучше. Кому-то такая медитация покажется бессмысленной, но я от нее получал огромную пользу. Идеи, которые возникают и которые потом можно обсудить, – это ваша награда. Мне никогда в компании не нужен был краткосрочный результат – именно поэтому я не вклинивался во все процессы, не пытался все время все контролировать и держать руку на пульсе. Мне был нужен отлаженный механизм, который гарантированно бы давал стабильный результат, – и я не мешал.

Я, прежде чем начать что-то делать, задавал себе простые вопросы. На тебя работает много людей с приличными зарплатами. Ты обязан это делать или кто-то другой? Не отнимаешь ли ты у кого-то хлеб? Если ты будешь пахать как папа Карло, а твои подчиненные будут расслабляться – ты будешь выглядеть ослом. Когда ты ничего не делаешь, а подчиненные в мыле – тоже всем некомфортно. Хорошо, когда каждый занят своим делом и ни с кем себя не сравнивает, не заполняет паузы имитацией деятельности.

Иногда, чтобы научиться недеянию, нужно принять тот факт, что в большинстве здоровых бизнесов директор не может быть во всем таким же высококлассным специалистом, как люди, на него работающие. Он не может писать статьи лучше, чем журналисты, или считать точнее, чем финансовый менеджер. Если он управленец, его задача – сделать так, чтобы всем этим людям было комфортно с ним работать и этот коллектив выполнял поставленные задачи. И больше – ничего. Гипотетически представьте менеджера, ну хоть редактора журнала, как гориллу – этакого бывшего профессионального боксера в тяжелом весе с навеки сломанным носом, сильно смахивающего на приветливого великана Валуева. Представьте, как он с утра пинает дверь, заходит в офис и говорит: «Так, чтобы мне к обеду от каждого было по статье. И чтобы не дай бог». Таким вот образом. Если все к обеду выдали по нормальной статье, насколько важно, особенно для акционеров, уважают эту гориллу или не уважают? Компания процветает? Процветает. Драматической текучки кадров нет? Нет. Конвейер работает? Вполне. Чего еще нужно?