Ирина Беликова - Организационная культура. Учебное пособие

5) критерии успеха и системы стимулирования, которые показывают, что именно вознаграждается и как чествуется;

6) процессы, протекающие в организации (в том числе эффективность информационной системы организации, коммуникационная связь между сотрудниками и подразделениями, система принятия решений, правила и процедуры управления и т. д.).

Такой подход представляется достаточным для адекватного представления культуры, которой обладает организация.

Коэффициент влияния организационной культуры на эффективность деятельности предприятия в данном случае вычисляем по следующей формуле:

К вл= ∑ I / 30, (3)

Поскольку в общем виде эффективность (Э) любой системы может быть представлена показателем, характеризующим отношение результата (Р), полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат (3), то влияние организационной культуры на эффективность может быть выражено следующим образом:

Э = К вл• Р / 3 (4)

Таким образом, если в организации все выбранные для анализа показатели организационной культуры были оценены на пять баллов, то коэффициент влияния данной культуры равен 1. Это будет означать, что в организации создана такая культура, которая наилучшим образом способствует процветанию и росту эффективности данной организации. Если же коэффициент минимален (К вл= 0,2), это означает:

– сотрудникам не понятны стратегические цели и задачи, стоящие перед данной компанией или не ясны действия, необходимые для достижения поставленных целей;

– система подбора и оценки персонала далека от совершенства, в команде нет профессионалов;

– стиль управления и условия труда оставляют желать лучшего, что вызывает недовольство у большинства сотрудников организации;

– работа в рамках установленной структуры не обеспечивает поддержку выполнения производственных заданий, делегируемые полномочия двусмысленны, нет соответствия между предоставляемой властью и возлагаемой ответственностью;

– критерии оценки успеха в организации не продуманы, системы стимулирования, чествования, ритуалы награждения, призванные подкреплять ценности и культуру организации, отсутствуют полностью, а если и имеют место, то работникам не вполне ясно, что именно вознаграждается и чествуется;

– процессы в организации протекают стихийно, нередки конфликты, как между подразделениями, так и между отдельными работниками, информационная система неэффективна, отсутствует обратная связь между работниками и руководством, зачастую принимаются необдуманные решения, отсутствует контроль их исполнения, руководство осуществляется «из кабинета», руководители не видимы и не доступны своим работникам.

Руководители должны соблюдать ряд правил при формировании организационной культуры, поскольку их соблюдение делает культуру компании более эффективной.

1. Перекрестное использование персонала

Ведущие специалисты должны периодически лично обслуживать клиентов, для того чтобы непосредственно определить запросы потребителей, оценить, как эти запросы удовлетворяются.

2. Учет интересов сотрудников

Сотрудники должны знать об итогах деятельности своего предприятия и подразделения, о своем личном вкладе в успех компании, участвовать в обсуждении дел.

3. Лаконичность документов

Принцип действия этого правила заключается в том, что объем даже очень важных служебных записок не должен превышать одной страницы.

4. Наличие временных оперативных рабочих групп для решения конкретных задач

Как правило, состав такой группы не превышает 8 человек, включая руководителя. Срок действия таких групп может составлять от 10 дней до 6 месяцев, в зависимости от сложности решаемой задачи. Целью деятельности группы является решение конкретной проблемы (например, повышение производительности труда, установка нового оборудования, обучение сотрудников новым методам работы и т. п.). Группа может быть создана в любом отделе или подразделении предприятия из штатных или временно привлеченных сотрудников.

5. Инициатива и предприимчивость

Созданию новых продуктов и услуг, внедрению новых способов управления способствует инициатива и предприимчивость сотрудников.

6. Лояльное отношение к неудачам

В случаях неудачи проекта следует не искать виноватых и придумывать им наказание, а анализировать причины неудачи.