Владимир Вербицкий - Из идеального реальному. Что действительно нужно компаниям для своей практики из corporate governance best practices

• Уровень развитости системы корпоративного управления существенно отстает, кроме внутреннего аудита, от значений ключевых факторов развития и потребностей бизнеса компании.

Восьмое.Чиновники и бизнесмены в советах госкомпаний. Сложилось устойчивое представление о «негативной» роли голосующих по директивам чиновников в советах директоров госкомпаний, да еще рекомендации CGBP настаивают на их удалении из советов. Плюс постоянно выдвигается (категорически не принимаемый мною!) тезис об их большой занятости. Получается, что нужно вместо очень занятых чиновников ввести очень незанятых, то есть почти бездельников, внешних директоров. Убежден, что интенсивность содержательной работы, а не «перекладывания бумаг» между чиновничьими столами вне государственной службы совсем не меньше, а даже всегда выше. Мой опыт работы в советах госкомпаний позволяет сделать вывод о неоднозначной роли в них чиновников. Я встречал там разных чиновников: и действительно бесполезных с точки зрения дела, и таких, без которых немыслимо управление этими госкомпаниями. Все зависит от качества их как специалистов и личностей. Никакая директива не закроет возможности реализовать свой потенциал любому чиновнику, если этот потенциал, конечно, есть и его хотят реализовать. Директива – это как приказ в армии: форма управления и не более того. Ведь великие российские военачальники Александр Суворов и Михаил Кутузов сами всю жизнь выполняли приказы и отдавали их – и ничего, даже в историю вошли благодаря своим историческим свершениям, то есть реализованному управленческому потенциалу. Но что я точно понял, работая бок о бок в советах директоров госкомпаний с чиновниками, так это то, что они мыслят категориями курируемой ими отрасли, а не конкретной компании. Это можно воспринимать, конечно, как недостаток, если имеешь целью получить от них конкретный вклад именно в эту компанию. А можно и как весьма положительный момент, если считать крайне необходимым понимание отраслевого аспекта для выстраивания эффективного стратегического управления этой госкомпанией со стороны совета директоров. Лично я воспринимаю чиновников в советах госкомпаний именно в таком позитивном отраслевом аспекте. Проблематикой собственно управления компанией стараюсь их «не грузить», считая, что это и есть задача профессиональных директоров.

Активное же привлечение бизнесменов в советы директоров госкомпаний имеет несколько иной аспект. Как правило, в советы приходят бизнесмены, имеющие опыт управления своими сугубо частными компаниями, которыми управляют фактически единолично и практически без использования инструментов корпоративного управления. Что такое корпоративное управление, они узнают, уже придя в госкомпании, которые являются фактически корпорациями и управляются коллегиально. Здесь и кроется для них определенный когнитивный диссонанс, который следует иметь в виду им самим и пригласившему их государству как акционеру этих госкомпаний.

• Создана в ходе приватизации 1990-х. Три группы крупных акционеров: государство, менеджмент, частные акционеры, – а также тысячи частных миноритариев.

• Отличная советская инженерная компания – «все свое», недостаток современных бизнес-подходов, по Адизесу «стадия бюрократии». Конкурентоспособная в технологическом плане продукция на мировом рынке. Высокий конкурентоспособный уровень инженерно-технологических решений при фактически архаичных управленческих технологиях.

• Корпоративное управление носит бюрократический реактивный «осторожный» характер (как бы не ошибиться), крупные частные акционеры: формальность, а не содержание (комитет по аудиту – формально есть, но за три года реально не работал именно как комитет по аудиту), упор на контрольную функцию совета директоров, «менеджерский» подход в работе совета.

• Инновации – упор на технологические, управленческих мало, и они существуют неявно («внутри» информационных), программа инновационного развития есть, стратегия в разработке.

• Менеджмент готов к внедрению новаций в корпоративном управлении – активно содействует реальной работе комитета по аудиту, создано подразделение внутреннего аудита, проведен конкурс по выбору аудиторов с участием комитета по аудиту и частных акционеров, внесены изменения в устав по конкурсу аудиторов под эгидой совета директоров.