Владимир Вербицкий - Из идеального реальному. Что действительно нужно компаниям для своей практики из corporate governance best practices

После них к работе над проблемой российского корпоративного управления приступили юристы. Почему именно они? Да потому, что в компаниях, как правило, за разработку внутренних документов и обеспечение работы совета директоров отвечают юристы. Собственно, поэтому им и поручили заняться внедрением стандартов корпоративного управления в практику компаний. Да и в разработке регламентирующих государственных документов по корпоративному управлению существенную роль играют юристы. Профиль специалистов, которые в компании отвечают за регулирование вопросов корпоративного управления, существенно влияет на то, какие аспекты в этой, по сути, междисциплинарной области будут превалировать. Мне как человеку внешнему по отношению к компаниям, в советы директоров которых я вхожу либо которые консультирую, это бывает очень заметно.

Затем наметилась существенная роль экономистов. Связано это с довольно устойчивым пониманием, что управление компаниями на основе принципов CGBP создает дополнительную их стоимость. Самое известное и цитируемое исследование на этот счет провела в 2000 и 2002 гг. международная консалтинговая компания McKinsey{19; 144}. Исследование охватило более 200 институциональных инвесторов из 30 государств, под управлением которых находилось активов суммарной стоимостью более 2 трлн долл. Более 85 % респондентов отметили, что при принятии ими своих инвестиционных решений практика корпоративного управления имеет не меньшее значение, чем финансовые результаты. Премия, которую они готовы платить за хорошее корпоративное управление в компаниях разных стран, составляет до 40 %, для российских компаний – на уровне 33 %. Есть еще немало исследований, доказывающих связь между уровнем корпоративного управления и стоимостью компаний. Правда, лично у меня это самое известное исследование всегда вызывало подсознательно некоторое недоверие. Дело в том, что Российский институт директоров тоже проводил подобное исследование «Влияние качества корпоративного управления на эффективность деятельности компании» совместно с Высшей школой экономики [11], и мы не получили таких однозначных результатов, как коллеги из McKinsey. В рамках нашего совместного исследования Российский институт директоров считал уже по факту уровень корпоративного управления компаний по методике Национального рейтинга корпоративного управления [12], а коллеги из Высшей школы экономики по факту считали стоимость компаний, после чего оценивалась корреляция между изменением за период значений уровней корпоративного управления и стоимости. Постепенно стали формироваться уже определенные осознанные сомнения относительно исследования McKinsey. Появились они, когда в ходе обучения в Стокгольмской школе экономики преподаватели по маркетингу убеждали нас, что нужно не исследовать предпочтения покупателей перед входом в магазин, а «порыться» в их корзинах с покупками уже на выходе из магазина (оказывается, разница будет очень существенной). А когда мне попалась фраза Дэна Колби, директора по маркетингу компании Google, что «лучше измерить, что именно потребители делают, а не то, что они говорят»{30}, я смог сформулировать основную причину моего подозрения к методологии этого исследования McKinsey.

Коллеги из McKinsey, по сути, изучали предпочтения инвесторов до покупки ими активов, то есть «до входа в магазин», или, как пишут об этом исследовании в своей уже упомянутой мною ранее книге «Совет директоров – взгляд изнутри» ее авторы Р. Лебланк и Дж. Гиллис, «это было изучение общественного мнения, и сложно представить, что генеральный директор крупной компании – институционального инвестора, опрошенный крупной консалтинговой компанией, не поддержал бы идею, что хорошее корпоративное управление предпочтительнее плохого»{19}. В книге они приводят довольно много других исследований, в том числе на более масштабных выборках, чем исследование McKinsey. На основании этих исследований авторы делают вывод, что «не выявлено никаких свидетельств связи между структурными особенностями совета директоров, в том числе наличием в них независимых директоров в любом количестве, и эффективностью компаний». Одно из исследований базировалось на материале о 1500 публичных компаниях. Ученые делают вывод, что «то, что легко измерить (имеется в виду соответствие компании кодексам корпоративного поведения и структура совета директоров), гораздо менее важно для качественного корпоративного управления, чем компетентность и особенности поведения членов совета директоров». Главный же их тезис в том, «что эффективность совета директоров определяется его содержанием, а не структурой». Нужно понимать, что Р. Леблан и Дж. Гиллис ни в коем случае не отвергают необходимость внедрения стандартов корпоративного управления в практику компаний. Как я их понимаю, они против упрощенного однофакторного подхода к пониманию причинно-следственных связей между корпоративным управлением и эффективностью корпораций, почитателей которого еще очень много в нашей отрасли. Наглядным примером такого однофакторного подхода может служить исследование компании GMI Rating в 2013 г. о взаимосвязи эффективности деятельности компаний исключительно с численностью их советов директоров{31}.