Майк Ротер - Учитесь видеть бизнес-процессы. Построение карт потоков создания ценности

Уже давно Toyota освоила совершенно другой метод планирования работ: прекратить попытки предугадывания будущих запросов потребителей. Вместо этого следует сократить интервалы времени выполнения заказов внутри производства и установить небольшие супермаркеты запасов каждого продукта между процессами, которые нельзя объединить. Это позволит процессам выше по потоку просто пополнять супермаркет теми продуктами, которые только что были изъяты процессом ниже по потоку. В таком случае, вместо того чтобы посылать информацию о запросах потребителя в систему централизованного планирования MRP (которая затем направляет инструкции каждому производственному процессу), нужно выравнивать заказы потребителей и посылать их только в одно место: либо непосредственно на задающий ритм процесс, в котором нужные продукты будут сделаны своевременно к дате отгрузки, либо на супермаркет готовых изделий, из которого продукты будут изыматься по мере надобности и размещаться на стеллажах для отгрузки.

Если это и кажется сложным, то только потому, что управление производственными процессами с помощью системы MRP недостаточно эффективно. Пока, чтобы избежать недостач на различных стадиях производства, все еще требуется вмешательство людей в систему. Звонок от потребителя об изменении параметров заказа также потребует вмешательства специалиста и корректировки всего графика производства, проведения повторных расчетов и повторной передачи инструкций в производственные отделы.

Поскольку все шаги процесса вниз по потоку от задающего ритм процесса следует делать в едином потоке, очевидно, что в примере завода Acme точкой составления графика будет сварочно-сборочная ячейка. Мы не можем составлять график в какой-либо точке выше по потоку (процесс штамповки), потому что планируем ввести вытягивающую систему между процессом штамповки и процессом сварки/сборки. Эта единственная точка планирования производства будет регулировать весь поток создания кронштейнов рулевого управления.

При доставке каждый день на сборочном заводе обычно подготавливаются к отгрузке и загружаются в грузовик 30 контейнеров с левосторонними кронштейнами (600 изделий) и 16 контейнеров с правосторонними кронштейнами (320 изделий) за раз. Если мы не проследим, то 46 канбан производства, снятых с этих контейнеров, будут перед погрузкой одной партией переданы обратно в сварочно-сборочную ячейку, как показано на карте будущего состояния. Если это произойдет, сварочно-сборочная ячейка начнет, вероятно, изготавливать партию этих деталей. То есть в ячейке будут произведены все 30 контейнеров левосторонних кронштейнов, затем оборудование будет переналажено, чтобы сделать еще 16 контейнеров правосторонних кронштейнов, что будет выглядеть следующим образом:

С точки зрения данной ячейки это кажется правильным, потому что минимизируется число переналадок сварочного аппарата. Однако с точки зрения потока создания ценности такое группирование неверно. Изготовление кронштейнов партиями приведет к увеличению проблем в сборке, времени выполнения заказа и тому, что супермаркет штампованных деталей должен быть готов к неожиданным колебаниям спроса. Быть готовым означает хранить большие запасы штампованных деталей в супермаркете, что опять увеличивает время выполнения заказов, скрывает проблемы качества и в общем случае приводит ко всем потерям, связанным с перепроизводством.

Если вместо этого сварочно-сборочная ячейка сгладит номенклатуру кронштейнов, которые она производит в течение смены, то штамповочный пресс (с сокращенным временем наладки) будет иметь достаточно времени, чтобы реагировать на вытягивающие запросы этой ячейки на производство левосторонних или правосторонних деталей. У него будет время на пополнение изъятых деталей, отпадет потребность делать большие запасы в супермаркете штамповочного процесса.

После выравнивания переналадки оборудования станут более частыми, а порядок производства изделий (контейнеров изделий) этой ячейки будет выглядеть следующим образом: