Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Также ответьте на следующие вопросы:

• Какова причина существования вашей команды и ее роль в масштабах компании, отрасли или профессионального сообщества?

• В чем заключается тот вызов, который заставляет нас добиваться чего-то экстраординарного?

• При помощи каких рычагов вы можете мотивировать ваших людей добиться этого?

Внедряйте новые проекты и идеи, они обычно вызывают всплеск энтузиазма у большинства сотрудников, расширяет интеллектуальный капитал организации. В свое время легендарный руководитель Джек Уэлч сказал: «Герой – это тот, у кого есть новые идеи!» Ищите своих героев. Чтобы найти новые идеи, необходима неформальная обстановка, о которой мы уже писали выше. Помогайте каждому становиться более успешным, а также ищите способы весь коллектив сделать одержимым достижением целей. Важная часть этого процесса – помощь людям в поиске смысла в их работе.

Получите добровольные обязательства от каждого и действуйте. Чтобы не уменьшить «магнитуду по шкале Рихтера» вашего вызова, решая вопрос о способах выполнения задачи, сфокусируйтесь на вопросе, почему выполнение задачи так важно для компании и каждого лично. Попробуйте воспользоваться следующим процессом:

• Попросите членов вашей команды сформулировать, что эта задача значит для них лично.

• Дайте каждому возможность сформулировать свои собственные обязательства.

• Подумайте, что вы можете сделать уже сейчас с учетом имеющихся ресурсов.

• Дайте добро на экспериментирование.

• Используйте первые же успехи для поддержания движения.

• Постоянно ищите для сотрудников возможности прыгнуть выше головы.

• Установите высокую планку ожиданий.

Рассказ Д. Новака, руководившего операционной деятельностью PepsiCo: «Я регулярно спускаюсь в столовую и когда вижу, что кто-то обедает один, прошу разрешения присоединиться и пообщаться. Это бывают сотрудники самых разных отделов, и я от них узнаю много нового.

Однажды я посетил производство в одном из районов. Когда я появился утром, не предупредив никого о своем приезде, какие-то рабочие поинтересовались, что я здесь делаю. Я представился и объяснил причину своего визита, а потом спросил их напрямик: «Что работает нормально, а что нужно исправить?» Первый ответ был «Ничего», а второй «Все». Начальство никогда не спрашивало их мнения. А оказалось, у них было что сказать. Целых два часа они говорили о том, что у них плохо: грузят товар слишком долго, не хватает необходимого оборудования на участке по разливу напитков, в цехе грязно, одним платят меньше, чем другим. Они показали мне всю изнанку предприятия. Наконец один рабочий, который говорил больше всех и выкладывал все начистоту, сказал:

– Похоже вы неплохой человек. Но что вы можете сделать?

– Ничего, – ответил я, – я ничего не собираюсь делать.

Они посмотрели на меня как на сумасшедшего. И я добавил:

– Единственное, что я сделаю, – это приеду сюда через полгода. Вы знаете проблемы лучше, чем кто-либо другой, поэтому должны найти путь их решения. Когда я вернусь сюда, вы покажете мне, что вам удалось сделать.

Потом я попросил их позвать директора завода. В присутствии всех, кто там был, я сказал:

– У этих парней масса хороших идей. Я хочу, чтобы вы вместе с ними поработали. Здесь много очень талантливых и способных людей, и они все смогут. Я приеду через полгода, чтобы посмотреть на ваши успехи, и хочу увидеть именно тех, кто сейчас здесь стоит.

Тот день, когда я вернулся туда, мне не забыть никогда. Рабочие высыпали мне навстречу. Они не скрывали нетерпения, желая показать, что изменилось. Пусть не все было идеально, но улучшения оказались заметными. Сотрудники предприятия с радостью продемонстрировали мне, каким эффективным стал процесс погрузки. Их переполняла гордость за проделанную работу, а я гордился ими. Я абсолютно уверен в том, что руководить – не значит управлять и стоять во главе. Руководить – значит уметь воодушевить других, дать им возможность проявить инициативу.

От чего же зависит мотивация, как заставить людей хотеть что-то делать? Как этого добиться? У людей появляется энергия только тогда, когда у них появится цель, а лучше – мечта, и они загорятся желанием ее реализовать. Руководителю бессмысленно говорить своим сотрудникам: «А теперь давайте более энергично поработаем, сделаем больший объем продаж и т. д.!» Такой призыв сам по себе не добавит энергии сотрудникам. Более правильным и мощным инструментом для руководителя будет создание для сотрудников видения – заманчивой перспективы будущего: