Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

В чем проявлять жесткость:

• Требуйте от менеджеров определения сотрудников класса С в процессе оценки.

• Добейтесь участия нескольких вышестоящих руководителей в оценке неэффективных сотрудников – так вы обеспечите более точную оценку.

• Время от времени перемещайте менеджеров внутри компании – новый менеджер имеет свежий и непредвзятый взгляд на людей, ему легче действовать в отношении нерезультативных сотрудников.

• Линейные менеджеры также должны уметь разбираться с нерезультативными сотрудниками – включите этот навык в их программу обучения.

Где действовать деликатно:

• Все сотрудники должны получать регулярную и откровенную оценку – как устно в процессе работы, так и письменно по результатам официальных аттестаций. Даже если отстающий сотрудник не согласен с оценкой, он, по крайней мере, будет знать мнение руководства, и решение об увольнении (если оно будет принято) не станет для него полной неожиданностью.

• При увольнении дайте сотруднику достаточно времени на поиск новой работы – внутри компании или вовне. Решив этот вопрос, человек сможет сам объявить об уходе в контексте новой возможности.

• Консультируйте сотрудников (по вопросам карьеры и личным), чтобы на новую работу они перешли с достоинством и сохранением самоуважения.

• Предоставьте хорошее выходное пособие.

Один руководитель, желая разделить сотрудников на три категории, столкнулся с нелегкими для себя вопросами: действительно ли это нужно делать? Это справедливо? Ведь люди созданы равными. Как же разделить их на категории А, В и С – худшие, средние, лучшие? Какие принимать решения по итогам этой оценки: о дальнейшей карьере, оплате труда, целесообразности нахождения в компании худших сотрудников. Ведь я не смогу уволить, понизить в должности, уменьшить оплату труда. С каждым из них меня связывают давние отношения, за их судьбу я несу ответственность, у каждого из них есть семьи и т. д. Как следует обдумав эти не простые с точки зрения морали и этики вопросы, руководитель выработал для себя следующее утешительное решение.

«Когда занимаешь руководящую должность, нужно в первую очередь опираться на мораль. Поэтому с точки зрения морали я утверждаю: не принимая решения, неприятные для руководителей, мешающих успеху компании, я ставлю под угрозу 150 или 150 000 людей, которые зависят от этого руководства. И я верю в такой моральный принцип лидерства в войне за таланты: если не выйдешь в авангард, станешь жертвой».

Преодолев этические затруднения, следующее, что сделал руководитель, – посмотрел на нижний ряд сотрудников и спросил себя: это вопрос развития, ценностей, навыков или таланта? И решил, что большинство сотрудников в нижнем ряду безнадежны. Второе, посмотрев на средний ряд, выявил тех, кто обладал сильным потенциалом, но по какой-то причине не смог его развить.

Этот руководитель пришел к выводу, что нужно открыто высказывать людям свое мнение о них, последовательно идти к цели, основываясь на взвешенных взглядах, постоянно признавать происходящие в мире перемены и принимать решение, основанное не на жадности, жалости или даже деловых соображениях, а на ответственности перед своими сотрудниками.

Каждому руководителю приходится сталкиваться с необходимостью перемен в компании: улучшить качество клиентского сервиса, обеспечить новые стандарты работы при внедрении стратегии, добиться большей инициативности от сотрудников и т. д. Другими словами, необходимо изменить корпоративную культуру, сделать так, чтобы сотни или тысячи людей стали работать по-новому, обеспечить новые модели поведения, независимо от того, чего они касаются. Сталкиваясь с этой задачей, многие руководители используют медленный и малоэффективный путь, ожидая новых моделей поведения от сотрудников, посредством убеждения их в необходимости работать по-новому. Это путь – долгий и обычно не приносящий существенных результатов, так как никто не хочет менять привычный образ мыслей и подход к работе. В ситуации необходимости изменения поведения людей руководителю нужно действовать совершенно иначе. И этот иной подход заключается в том, что не новое мышление порождает новый образ действий, а НОВЫЙ ОБРАЗ ДЕЙСТВИЙ порождает новое мышление . Но чтобы добиться руководителю от людей ожидаемых действий, необходимо сформировать НОВЫЕ СТАНДАРТЫ ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ. То есть руководителю необходимо задекларировать и озвучить те новые убеждения, которые станут управляющими в работе людей, так как в изменениях нуждаются убеждения, руководящие поступками сотрудников. Именно новый образ действий сформирует новые убеждения. Также необходимо помнить, что убеждения формируются в основном по наблюдению за поступками и словами лидеров. Соответственно, руководителю необходимо, чтобы весь менеджмент начал демонстрировать новые модели поведения, становясь образцом и примером новых моделей поведения.