Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Ежемесячная оценка.Даже если ежегодная оценка прошла безупречно, и сотрудник полон решимости добиться поставленной цели, это совершенно не гарантирует такого же безупречного результата. Вернувшись к своему рабочему столу, сотрудник снова попадает в водоворот ежедневных дел – на него обрушивается лавина звонков и электронных писем, каких-то срочных задач, которые переносят на второй план, и дальше цели, которые установил ему руководитель. Противостоять этому может только систематический контроль со стороны руководителя, который осуществляется в виде регулярных встреч: раз в месяц сотрудник отчитывается перед вами о том, как продвигаются дела. Цель проведения ежемесячных встреч,как уже отмечено выше, состоит в том, чтобы регулярно контролировать ход текущей работы. Кроме того, вы сможете оценивать темпы выполнения годового плана и получать от сотрудника информацию о его достижениях и возможных трудностях.

Что должна включать ежемесячная встреча (содержание).Чтобы встреча прошла результативно, необходимо выяснить у сотрудника следующее:

1. Как в целом обстоят дела с работой. Здесь вы также можете проявить интерес к частной жизни сотрудника, если вам что-либо о ней известно. Спросите, например, доволен ли он своей новой машиной или как прошли соревнования по плаванию в школе у его сына, – тем самым вы покажете человеку, что он вам небезразличен.

2. Детально обсудите цели и плановые показатели, установленные во время аттестационной беседы. Отметьте успехи сотрудника, обсудите имеющиеся трудности и выясните, можете ли вы чем-либо помочь в их преодолении. Если вы предложили помощь, обязательно выполните все свои обещания.

3. Обсудите выполнение плана профессионального развития сотрудника, который был согласован во время аттестации (как проходит запланированное обучение, не нужна ли помощь). Если уже есть очевидные изменения, дайте им оценку.

4. Поговорите о своих взаимоотношениях с сотрудником. Выясните, получает ли он от вас необходимую поддержку. Спросите, можете ли вы быть ему чем-то еще полезны. Будьте готовы выслушать его мнение, даже если оно будет критичным.

Один руководитель проводит индивидуальные встречи со своими непосредственными подчиненными раз в месяц. Он прекрасно понимает, что сотрудники вынуждены тратить на эти встречи свое время, поэтому предлагает: «Вы сами можете распоряжаться своим временем, так что решайте, что следует обсудить. Мы поговорим о вас и вашей работе и обсудим все, что вас интересует. Вместе с тем руководитель делает обязательным обсуждение нескольких вопросов, которые задаются подчиненным в начале беседы.

Сотрудники должны:

1. Рассказать о трех последних достижениях;

2. Описать три альтернативных метода выполнения какой-то задачи;

3. Обозначить свои сильные стороны, а также навыки, которые необходимо развить.

Прояснение этих вопросов формирует отправную точку для дискуссии и задает тон для полноценного, содержательного обсуждения.

Новый генеральный директор компании, вступив на должность, ввел новый, более объективный процесс оценки талантов: он сам, шесть его непосредственных подчиненных и HR-директор независимо друг от друга оценивали всех руководителей компании, а затем сравнивали свои оценки и обсуждали различия, пока не приходили к единому мнению. Он поставил условие – по итогам оценки:

⇒ 20 % оцениваемых сотрудников будут названы самыми результативными,

⇒ а 20 % – самыми нерезультативными.

В этом процессе определения лучших и худших сотрудников генеральный директор и его коллеги впервые начали вырабатывать свое определение идеального руководителя. Для перехода от оценок к действиям потребовалось мужество и некоторые поступки, противоречившие сложившейся корпоративной культуре. Сначала эти действия были довольно мягкими – например, сотрудники класса А получили небольшую надбавку, а для сотрудников класса С решили проводить специальное обучение. Но генеральный директор достаточно быстро понял: одни эти действия не помогут компании двигаться к выбору самых достойных, при которой последствия хороших и плохих результатов будут совершенно другими. Он настоял на новой оценке сотрудников классов А и С и более решительных мерах: