Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Рацпредложения в GE экономят массу денег. Рабочие самостоятельно создают свои группы и выносят предложения. Они вынесли предложение по ликвидации бесполезных форм и документов.

ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ МЕНЕДЖМЕНТА и передовые технологииподразумевают изучение опыта других фирм и раскрытие их секретов. На начальной стадии исследования GE изучила опыт восьми фирм, которые достигли более динамичного роста производительности, чем в GE, и поддерживали этот рост в течение 10 лет и больше.

Это были Ford, HP, Xerox, AMP и три японские компании. В обмен на возможность изучить их опыт управления производством, GE согласилась поделиться результатами своих исследований со всеми участниками проекта и дать им возможность обсудить интересующие вопросы.

Благодаря изучению передового опыта руководители GE поняли, что управляли неправильными аспектами и измеряли не те результаты. Мы должны были обращать внимание на то, КАК СДЕЛАНО, а не ЧТО СДЕЛАНО.

При СОСТАВЛЕНИИ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ КАРТЫвсе участники процесса собираются вместе, чтобы проследить каждый отдельный этап от начала и до конца. Цель этой операции состоит в том, чтобы убедиться: каждый шаг процесса происходит именно так, как они себе это представляют. Эти группы включают не только менеджеров и рабочих GE, но также КЛИЕНТОВ И ПОСТАВЩИКОВ.

Например, группе ответственной за производство валов турбин реактивных двигателей потребовалось больше месяца для создания технологической карты процессами, и фрагментами этой карты были увешены все стены зала заседаний. Однако, обнаружив «узкие места» в данном техпроцессе, компания в два раза сократила время на производство и уменьшила складские запасы на $4 млн.

Каждый руководитель сталкивался с ситуацией, когда сотрудники тормозили любое новое начинание. Хотя в начале вам казалось, что всем новая идея понравилась, по крайней мере никто из сотрудников не возражал. Но по прошествии некоторого времени оказывалось, что никакие действия не предпринимались, и идея тихо умирала. Одна из основных причин торможения нововведений заключается в том, что сотрудники не являются приверженцами и сторонниками идеи. Как этого избежать? Кроме того, что в команду должны войти люди, дополняющие друг друга, они еще должны быть преданы вам и вашей идее. Добиться результатов и реализовать поставленные цели вы не сможете с теми людьми, которые не разделяют ваши взгляды, не являются вашими сторонниками и единомышленниками. Поэтому лично занимайтесь привлечением сторонников. Как их найти?

Начните поиск с того, что объясните подробно и детально, почему вы пришли к этой идее и почему вы уверены, что ее важно реализовать. Первопричина возникновения вашей идеи максимально заинтересует людей. Затем вовлеките команду в дискуссию, задавая вопросы и предоставляя им возможность высказать свое мнение. Выдвинув идею или предложение, задайте следующие два вопроса аудитории:

1. Что вы находите ценного в той идее, которую только что слышали?Начиная с такого вопроса, вы задаете положительный тон и настраиваете людей на доброжелательное восприятие информации.

2. Что можно было бы еще больше усовершенствовать?Этим вопросом вы фокусируете людей на возможностях, а не на недостатках. Вы побуждаете людей не критиковать идею, а высказывать свои предложения относительно того, как ее доработать, изменить минусы на плюсы. Пусть каждый ответит на этот вопрос, следите за тем, чтобы никто не отмалчивался.

Вспомните какой-нибудь случай, когда вас просили что-нибудь сделать, но не спрашивали, что вы думаете об этом. Сильно вы были заинтересованы в осуществлении этого? Уверены, что вы ответите: «не очень» или «не настолько, насколько мог бы быть заинтересован». И вспомните, когда вас вовлекали в процесс принятия решения, выработки плана действия – вне сомнений ваша вовлеченность была максимальной. Поэтому вызывайте команду на открытый диалог и больше цените «правду, чем гармонию», что означает создание такой атмосферы, когда все говорят открыто, а не просто кивают для создания видимости увлеченности или отмалчиваются. Воздерживайтесь от любой критики, когда вы с чьим-то мнением не согласны. Вместо этого просите человека аргументировать свое мнение – это позволит установить эмоциональную связь, так как вы дадите понять, что слышите, что вам говорят люди, и цените мнение каждого.