Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

В конце данного заседания каждый из присутствующих внимательно изучает проблемы, развешенные на стене, и подписывается на обсуждение тех проблем, которые его заинтересовали и по которым есть идеи, как их решить. Инициатор проблемы назначается ответственным за организацию и проведение нового заседания. Эти заседания являются полностью добровольными.

Финал этой истории таков: было проведено около 60 дискуссий, причем в каждой принимали участие от 5 до 150 человек. Эти дискуссии пользовались КОЛОССАЛЬНЫМ УСПЕХОМ СРЕДИ СОТРУДНИКОВ. По словам сотрудников, ни одно корпоративное мероприятие так не объединяло людей, как совместный поиск решения проблем в процессе этих заседаний. Вовлеченность людей превзошла все ожидания.

Такой случай произошел в Pizza Hut, где я пытался усовершенствовать наш бизнес с помощью идеи «будних вечеров». Традиционно Pizza Hut был рестораном выходного дня, и большинство наших посетителей собирались вечерами по пятницам, субботам и воскресеньям. Мы даже разработали новые продукты, чтобы привлечь еще больше гостей, – TuscaniPasta и куриные крылышки Wing Street. И хотя нашим посетителям эти продукты понравились, посещаемость не возросла, эти блюда не заказывали чаще других. Наоборот, они брали что-нибудь другое, например пиццу, а уровень продаж оставался тем же.

Я хотел сделать рекламу новых категорий продуктов: Tuesday Night Pasta и Wednesday Night Wings и этим подтолкнуть рост продаж в будние дни. Я продолжал носиться с осуществлением этой идеи, но был очень разочарован. Хотя во время собраний все дружно кивали головами, этому, казалось, не суждено было случиться. Но причиной моего разочарования был я сам. Я ведь не спросил никого: «Сделаем ли мы это? Когда мы могли бы это осуществить?» Я никого не строил и ни к чему не обязывал. Я не проводил широкого обсуждения того, с какими трудностями может столкнуться команда на пути к осуществлению задуманного.

Председатель GE – Джек Уэлч сформировал принципиально новый подход в бизнесе, выведя GE на рекордный уровень продаж и прибыли. Он бы не смог добиться такого феноменального успеха, придерживаясь старой модели управления «Начальник – подчиненный». Вместо этого Уэлч отстаивает принципиально новый подход в управлении к бизнесу – путь, который уже копируют сотни тысяч компаний по всему миру. Уэлч побуждает подчиненных БЫТЬ АКТИВНЫМИ УЧАСТНИКАМИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.

«Мы собираемся побеждать с помощью наших идей, а не путем принуждения», – говорит Джек Уэлч.

Его подход заключается в том, чтобы изъять понятие «босс» как признак социальной принадлежности. Под этим он понимает, что сегодня успешные менеджеры должны отказаться от старых ролей управления: детального планирования, жесткой организации, принудительного внедрения своих решений в жизнь и надзора. Они должны установить новые правила игры, например создать совещательные группы, облегчающие процесс принятия решения.

Несмотря на переход на более мягкие методы управления, производительность играет первостепенную роль. Единственные идеи, с которыми нужно считаться, – это идеи, имеющие первостепенное значение. Других не должно быть. Это означает, что необходимо вовлечь каждого сотрудника в процесс генерации идей. Если процесс организован правильно, то лучшие идеи победят.

Этот новый стиль управления Уэлча состоит из трех компонентов:

1. РАЗРАБОТКА.

2. ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ МЕНЕДЖМЕНТА и передовые технологии.

3. ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ КАРТЫ ПРОЦЕССОВ – фактически бережливое производство.

РАЗРАБОТКА –это трехдневная сессия, проводимая в конференц-зале или выезде за город в отели, в котором принимают участие от 40 до 100 сотрудников, отобранных менеджментом из различных филиалов и подразделений и различных уровней управления. В первый день менеджер составляет проект повестки дня и уезжает. Группа разбивается на пять-шесть команд под руководством ведущего, приглашенного со стороны. Каждая команда выбирает часть повестки дня и прорабатывает вопрос в течение следующих полутора дней. На третий день менеджер возвращается и каждая команда делает презентацию своего варианта решения проблемы.

У менеджера есть три варианта: сразу согласиться, не согласиться или обратиться за дополнительной информацией. Говорит менеджер GE Арман Лозан: «Я просто взмок в течение получаса. Мне представили 180 различных предложений, и у меня было около минуты, чтобы ответить «да» или «нет» каждому… Он согласился со всеми, кроме восьми. Благодаря этим идеям компания сэкономила более $200 000 в год.