Ицхак Адизес - Размышления о менеджменте

Обычно после первых нескольких встреч основатель убеждается, что команда работает отлично. Он читает повестку дня первого заседания, а возможно, и протокол этой встречи. Но потом уже не уделяет этому пристального внимания.

В итоге получается компания, в которой ни один человек не может узурпировать власть. Все работают сообща и принимают совместные решения.

Сколько времени это займет? Все зависит от готовности основателя отпустить от себя свое «дитя» и готовности компании выйти из-под крыла учредителя. Если все шаги сделаны должным образом, это не должно занять слишком много времени. Я бы говорил о месяцах, а не о годах.

Основатель строит компанию, и где-то между этапами «давай-давай» и «юность» она становится слишком большой или чересчур сложной, чтобы он мог по-прежнему справляться с ней в одиночку. Он, что называется, сыт по горло и стремится освободиться от организации. Быстрое привлечение замены учредителю обычно не работает. Оно слишком разрушительно. Основатель чувствует себя так, будто кто-то захватил его компанию, похитил его «ребенка». Это очень больно.

Наем профессионального менеджера и передача ему всех полномочий по управлению тоже идет со скрежетом. Но в этом уже вина самой компании. Все дело в том, что структура власти, задачи, процедуры были выстроены вокруг личности основателя. Шансы на то, что профессиональный менеджер сможет вписаться в этот «монастырь» со своим уставом, весьма невелики.

Таким образом, первое, что должен делать основатель, прежде чем привести управленца со стороны, – это реструктурировать и повторно систематизировать компанию, чтобы каждый мог управлять ею.

Как уже говорилось, лучший способ сделать это – нанять консультанта и попросить его провести процесс реструктуризации. Если за время, проведенное в организации, консультант заслужит доверие и уважение как основателя, так и всей команды, то позднее он может быть назначен COO. Если же этого не произойдет, то после реструктуризации нанимается другой профессиональный управленец. Так минимизируется вероятность того, что новый руководитель вместе со своими реформами будет отвергнут компанией.

В результате скандалов с участием топ-менеджеров некоторых крупнейших мировых корпораций CEO все более обеспокоены своими правовыми обязательствами.

В мае 2006 года основатель Enron Кеннет Лей в результате коррупционного скандала, который привел к банкротству корпорации, был признан виновным в мошенничестве и сговоре по десяти пунктам [67]. Бывший CEO WorldCom Бернард Эбберс был осужден по аналогичным обвинениям в марте 2005 года [68]. Многие другие ведущие руководители корпораций также были признаны виновными в неэтичном поведении.

Миллионы долларов уходят на юристов и бухгалтеров (не говоря уже о времени, потраченном руководителями), чтобы привести корпорации в соответствие с законом Сарбейнза – Оксли 2002 года [69], который требует от публичных компаний раскрытия точной и достоверной бухгалтерской информации.

Что же происходит? Это руководители вдруг потеряли свой этический компас или регуляторы просто стали проявлять больше рвения?

Я полагаю, что у доведения дел до суда есть несколько причин и существуют некоторые эффективные шаги, которые мы можем предпринять, чтобы внести изменения в поведение.

Хотя многие случаи носят явно этический характер и в них фигурируют руководители, которые на самом деле воровали у компании, я утверждаю: в значительной мере те, кого обвинили, не были полностью осведомлены, что нарушают законы этики. Их поведение просто не изменилось так, как должно было, когда их компания стала публичной.

Это не значит, что они не несут ответственности. Просто их поведение вполне допускалось в рамках организационной культуры, характерной для компаний на определенном этапе их жизненного цикла.

Так же, как и люди, организации проходят свой жизненный цикл с определенными этапами и предсказуемыми переходными проблемами на каждом из них. Я называю эти этапы так: «ухаживание», «младенчество», «давай-давай», «юность», «расцвет» и стадии старения: «аристократия», «охота на ведьм», «бюрократия» и «смерть» [70].

На этапе «давай-давай», когда организация уже не стартап и растет так стремительно, что ее административная структура не может за ней угнаться, основатель обычно считает так: «Я построил компанию и должен иметь право де-факто, а то и де-юре ее контролировать». Это его детище, и этим все сказано.