Ицхак Адизес - Размышления о менеджменте

Я как консультант настоятельно рекомендую двустороннюю аргументацию.

CEO ни при каких обстоятельствах не должен оказываться в ситуации, когда у него есть только один источник информации по стратегическим вопросам. Иначе он получает односторонние рекомендации. Этот же принцип применим к юристам и врачам. Если они сомневаются, то должны искать альтернативное мнение. А поскольку потребность в стратегических решениях в компаниях, испытывающих перемены, постоянна, они должны быть структурированы так, чтобы обеспечивать двустороннюю аргументацию.

При таком раскладе CEO будет предупрежден о последствиях плана действий каждой из сторон. Только так он в состоянии решить, что ему необходимо сделать. Тогда не придется дожидаться момента, когда аудит скажет ему: это было сделано неправильно. И тем более не придется садиться в тюрьму, чтобы там наверняка понять, как он был неправ.

Такой же принцип применим и к работе президента Соединенных Штатов. Например, он должен полагаться на отчеты ЦРУ. Если это единственный канал, через который он получает информацию, если он не имеет возможности рассмотреть особые мнения, то его пространство для маневра и использования собственного интеллекта сужается.

На самом деле при системе двусторонней аргументации получается, что, говоря словами сказки Андерсена, «король-то голый». ЦРУ, возможно, провело десять лет, изучая проблему, анализируя ее с экспертизой, основанной на сотне комбинированных лет обучения и опыта. Потом они представляют документ с изложением позиции президенту. Сколько времени и знаний он имеет? Может ли он посвятить этому вопросу эквивалентное количество лет? Очевидно, что нет. Он может действовать, как будто это он отдает команду, но его действия продиктованы силой, которая стоит за троном.

Что ему нужно, так это квалифицированная организация, высокопрофессиональная и знающая, которая будет решать ту же самую задачу, чтобы сделать свой, независимый анализ.

Теперь президент может выслушать обе позиции вкупе с подтверждающими доказательствами или предположениями, которые к ним привели. Ему доступен выбор рекомендаций, и, таким образом, он имеет больше шансов сделать правильный вывод.

Правда, система и структура двусторонней аргументации менее эффективна, потому что на решение задачи потрачены двойные усилия, зато это результативная система. Цена ошибки, допущенной в системе с односторонней аргументацией, значительно перевешивает издержки на двойную адвокатуру.

В демократических обществах государственные решения принимаются по системе двусторонней аргументации: у нас есть либеральные и консервативные взгляды, чьи сторонники обсуждают проблемы в открытых дебатах, свободно выражают мнения и не боятся инакомыслия.

Демократические системы не являются эффективными. Они результативны. Напротив, диктаторские режимы, опирающиеся на систему односторонней аргументации, эффективны, но мы все знаем, сколько бедствий они приносят обществу.

Хочется отметить закон Сарбейнза – Оксли в качестве решения проблемы отсутствия подотчетности, которая является кошмаром для советов директоров. От страха они хватаются за микроуправление. Но члены совета не работают в компании постоянно и часто не знают всех деталей. Таким образом, властные полномочия передвигаются вверх по служебной лестнице, удаляясь от места, где происходят события, что способно вызвать еще больший уровень бюрократизации, чем обычно обусловленный размером и усложнением операций. И это может привести к еще большему количеству неудачных решений. По мере ускорения изменений мы все меньше понимаем, что происходит. В ситуации неопределенности для интерпретации данных необходима институциональная, а не обусловленная случайностью двусторонняя аргументация. Так лицо, принимающее решение, не будет зависеть в своих суждениях от индивидуальной интерпретации данных. Чем больше изменений и неопределенности, тем важнее правило двусторонней аргументации.

Кроме того, чем больше изменений, тем сильнее мы нуждаемся в обучении, в том числе в обучении наших советов директоров и CEO.

Вопросы стратегии и планирования зависят не только от последних прогнозов или тенденций на рынке, но и от того, в каком периоде своего жизненного цикла находится компания.