Ицхак Адизес - Размышления о менеджменте

Каждая организация растет, развивается и, когда приходит срок, умирает в соответствии с собственным внутренним жизненным циклом. Она движется от видения основателя через младенчество, вызовы, с которыми сталкивается молодая компания, к этапу «давай-давай» и к юности, переходящей в стадию расцвета и следующие за ним этапы старения [72].

Поскольку организации изменяются по ходу жизненного цикла, они подвергаются опасности внутренней дезинтеграции. Одна из особенностей XXI века в том, что скорость изменений будет нарастать еще более высокими темпами. Организации, изменяющиеся быстрее всех, так же стремительно могут и распасться.

В связи с этим необходимо развивать стратегии, которые бы в равной мере фокусировались на внутренних процессах и внешних возможностях. Новая стратегия должна привести к изменению без распада компании. «Идти к изменениям, не нарушая единства» – таким мог бы быть ее девиз.

Стратегии для поддержания целостности компании различаются в зависимости от этапа жизненного цикла. Стратегия должна быть сформулирована на основе анализа двух факторов: необходимости внутренней интеграции различных подсистем организации и внешней интеграции с изменяющимся рынком. Внешняя интеграция подразумевает энергию, которая требуется компании, чтобы определять своих клиентов и удовлетворять их потребности. Внутренняя интеграция – это то, что заплатит компания за координацию усилий по достижению этой цели.

Например, молодая организация должна запланировать быстрый рост продаж, достигнутый за счет внешней интеграции с ее рынком. Но после достижения бума продаж ей следует направить свое внимание на строительство структуры, управление издержками и страхование прибылей, иначе она будет раздавлена количеством заказов.

В этом и состоит задача внутренней интеграции. Стратегической целью компании должно стать достижение состояния расцвета, его поддержка, когда гибкость (необходимая для внешней интеграции) и контроль (необходимый для эффективной реализации стратегии и достигнутый благодаря внутренним усилиям по интеграции) находятся в равновесии.

Иметь стратегию, которая не соответствует этапу жизненного цикла организации, это примерно то же самое, что дать ребенку лекарство, подходящее только для взрослых.

Компания начинается с видения ее основателя. Стратегия на этом этапе жизненного цикла требует видения, основанного на реальности. Вопросы, на которые необходимо дать ответ:

• Что именно собирается делать моя компания?

• Что такое добавленная ценность данного продукта и насколько ценно это на самом деле?

• Кто клиент?

• Готов ли я взять на себя эти обязательства?

Чтобы стратегия отражала будущие риски и реальность, она должна включать в себя обязательства, выраженные в жертвах, которые учредитель готов принести.

В младенчестве, то есть на этапе, когда обязательства и риски по открытию компании приняты, ее стратегия должна заключаться в том, чтобы произвести звездный продукт, удовлетворяющий клиентов и конкурентоспособный. Продажи жизненно важны, но денежный поток должен быть приоритетом. Цель младенчества – выживание.

Это стадия быстрого роста, когда добившиеся успеха основатели начинают думать, что они никогда не ошибаются. Но многие компании сели на мель, потому что их учредители не признавали необходимости дисциплины и структуры. Создав продукт, который действительно продается, организации должны стремиться к увеличению доли рынка и долгосрочным перспективам, вместо того чтобы отвлекаться на краткосрочные сделки, которые когда-то были необходимы для выживания.

Стратегия сейчас заключается в том, чтобы сфокусироваться на основных возможностях, решить, чего не надо делать, установить приоритеты и принять трудное решение, что можно отложить на потом. Но одновременно со стремлением к увеличению доли рынка (даже за счет прибыли) компания на стадии «давай-давай» должна железной хваткой сдерживать рост издержек.

Сейчас необходимы дисциплина и контроль роста. Создание команды, взаимодополняющей в принятии решений, призвано усилить позиции учредителя в понимании реальности, анализа и контроля. Без такой команды компания рискует попасть в ловушку основателя, в результате чего, когда он умирает, организация тоже погибнет.