Ицхак Адизес - Размышления о менеджменте

Садовник мог бы сказать: «Не лечите листья, лечите корни». Иными словами, лечите не следствие, а причину.

Ментальный возраст лидерского стиля организации определяется как разница между желаемым и ожидаемым. Когда я анализирую компанию, я всегда стараюсь оценить эту разницу. По-прежнему ли организация амбициозна? Готова ли она рисковать и пробовать новое, чтобы получить желаемые результаты, которые превосходят ожидаемые? Если лидерство не предполагает всего этого, значит, я имею дело со стареющей компанией.

Несколько лет назад я консультировал организацию в бизнесе компьютеризованного литья под давлением. Литье – одна из старейших технологий в мире и существенно не изменилась в течение нескольких поколений. Эта компания лицензировала запатентованную технологию Массачусетского технологического института, которая существенно сокращала процесс литья. Новая технология позволяла производителю автомобилей, такому как GM, создать новый двигатель на несколько месяцев быстрее.

Очевидно же, что технология принесла бы огромную пользу компании. Тем не менее GM еще не приняла ее. В культуре автомобильного гиганта, судя по всему, задумывается только то, что уже ожидается. Так зачем что-то менять?

Как видим, GM на протяжении многих лет была поражена вирусом старения. Как и следовало ожидать, предпринимательский дух утратился. Но вместо того чтобы пытаться развить (Е) внутри компании, GM, как и большинство стареющих организаций, попыталась решить проблему, купив (Е) через приобретение новых компаний (Hughes Aircraft и EDS). Однако слияния и поглощения не омолаживают компанию. В лучшем случае они дают в отчетах числа, которые выгоднее смотрятся, и именно поэтому такая стратегия столь популярна у финансистов.

Компания начинает выглядеть так, будто она растет, но внимание менеджеров отвлечено от основного бизнеса. Вместо естественного роста посредством инноваций и следования за рынком эти приобретения всего-навсего заставляют цифры хорошо выглядеть.

Что делать, когда организация начинает стареть и умирать? Что делать с GM?

Садовник мог бы сказать: «Не лечите листья, лечите корни». Иными словами, лечите не следствие, а причину. В чем следствие, проявление проблемы? В потерях. Покрытие их займами и инвестициями проблему не решит. GM необходимо принципиально омолодиться. Ей нужно вернуть свой давно утраченный предпринимательский дух.

Изменение культуры организации занимает больше времени, чем временны´е рамки, запланированные президентом Обамой на возвращение прибыльности GM. Чтобы совладать с причинами, мы должны иметь дело с культурой организации и ее потерянным предпринимательским духом. GM следует реорганизоваться и децентрализоваться. Только это создаст необходимые предпосылки для восстановления в менеджменте предпринимателей. GM нужно сфокусироваться на рынках, отделить маркетинг от продаж и инжиниринг от производства. Ей потребуется влить свежую кровь в организацию и освободиться от гнета финансового дивизиона. Учитывая финансовый кризис, в котором находится компания, сделать это очень сложно, а может, и невозможно. Но если маркетинг (не продажи!) и инжиниринг (не производство!) не установят контроль над организацией, никаких спасительных перемен не произойдет.

На определенном этапе развития многие организации оказываются в ловушке, из которой не видят выхода, и исчезают. Существует много причин, по которым компания может погибнуть. Одна из них – ловушка основателя. В данный момент тысячи компаний по всему миру страдают от этого синдрома и ищут решение.

Позвольте мне описать ловушку. Начинающие компании нуждаются в сильном направляющем лидере. Но вот организация достигает этапа «давай-давай», это уже не стартап, а быстро растущая структура, причем в нескольких направлениях сразу. Основатель (не обязательно первый, это может быть уже третий, даже четвертый учредитель) начинает понимать: больше невозможно управлять компанией в одиночку. Она уже слишком большая, сложная. Ему трудно с ней справляться.

Таково начало следующего этапа в жизненном цикле компании – юности. Для этого перехода организации потребуется больше порядка, дисциплины, системного подхода и предсказуемости поведения. Но ничего этого лидеры-предприниматели обеспечить не могут. Переход между этапами «давай-давай» и «юность» – наиболее сложный в корпоративном жизненном цикле. Он труден не только потому, что перемены фундаментальны и необходимы, но и из-за самого лидера. Этот облеченный властью человек зачастую становится помехой для проведения преобразований.