Ицхак Адизес - Размышления о менеджменте

Позвольте мне привести один мой любимым пример, который порой делает меня весьма непопулярным.

Я всегда боролся против практики наличия в компании финансового директора. Он объединяет под своим началом краткосрочную ориентацию, то есть бухгалтерию, с долгосрочной – то есть непосредственно с финансами, что делает его слишком влиятельной фигурой. Вот почему люди цифр все чаще выигрывают борьбу за власть, а маркетологи ее проигрывают. И именно поэтому так много организаций не видят дальше своего носа, концентрируясь на квартальных результатах и забывая о клиентах и рынках. Я обычно рекомендую отделять финансы от бухгалтерии и думаю, что это весьма показательный пример работоспособной структуры для компании в период расцвета.

Вопрос. В своих книгах и выступлениях вы говорите о четырех ролях, которые должны исполняться для того, чтобы компания была эффективной.

И. А. Я предполагаю, что любой организации, чтобы быть результативной и эффективной как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, следует опираться на четыре роли. Для результативности в краткосрочном периоде она должна иметь (P), то есть производить результат, отвечая потребностям клиентов, для которых, собственно, существует. Чтобы быть эффективной в краткосрочной перспективе, требуется систематизировать свою работу. Это означает необходимость администрировать себя правильно, что я называю (A) – ролью.

Быть результативной в долгосрочном периоде компании поможет проактивность. Уже сегодня организация должна понимать, что в состоянии иметь дело с ситуациями, которые появятся только завтра. Это предпринимательская роль – (E). Наконец, чтобы быть эффективной в долгосрочной перспективе, компания должна сохранять в себе органичность, оставаться живым организмом, а не превращаться в робота. То есть ни один фактор или компонент не может стать настолько незаменимым, что в случае его поломки остальная часть организации рухнет. В органической системе всегда есть некий уровень внутренней взаимозависимости, который приводит к определенной степени взаимозаменяемости.

Примером может быть рука. Она органична, жива, так что сломать палец – не значит потерять всю руку. Теперь посмотрите на стул. Если у него сломана ножка, то и весь он, так сказать, скомпрометирован. Считайте, что стула у вас нет. Его вполне можно выбросить или придется чинить.

Чтобы организация стала органической вместо механистической, нужна интеграция – (I) – роль. Интегрированные системы более эффективны в долгосрочной перспективе, потому что в них нивелирован фактор незаменимости.

Вопрос. Кто может исполнять эти четыре роли?

И. A . Хороший вопрос! Невозможно постоянно преуспевать во всех четырех ролях. Это не под силу ни одному человеку, потому что, во-первых, никто не совершенен, а во-вторых, сами роли несовместимы. Поэтому расскажите вашим читателям, что руководителей из учебников, которые могут одновременно и планировать, и организовывать, и мотивировать персонал, и контролировать, и строить команды, и вести их за собой, и быть проницательными в отношении человеческих потребностей, не существует. Нет идеальных менеджеров, как и супругов, родителей, детей. Ничто не совершенно в этом мире, поскольку мы все подвержены переменам.

Перефразируя Энди Уорхола [59], мы можем быть совершенными на 15 минут [60], но ни до этого, ни после. Что нам нужно, так это дополняющая нас команда, так же как дополняющие друг друга супруги – лучший тандем для того, чтобы растить детей.

Вопрос. Вы работали с разными культурами. В чем, по-вашему, преимущества и слабости американского подхода к ведению бизнеса?

И. A. Честно говоря, американская культура руководства не лучшая из тех, что я видел. Я думаю, она слишком нацелена на краткосрочную перспективу, функционально ориентирована. Ей не хватает интеллектуальной ориентированности. Она пытается браться за то, что будет работать сразу, без проволочек и лишних рассуждений. Это все из серии «Я не хочу понимать почему, и мне лень вдаваться в подробности». Это одномоментное общество: сиюминутный кофе, сиюминутный руководитель, сиюминутное управление. Все агрессивно нацелено на быстрый результат, а это очень опасно. По мере того как мир становится все сложнее, мы должны больше думать и меньше действовать, а не наоборот. Мой опыт работы с американскими компаниями таков: я отчаянно стремлюсь удержать их от поспешных выводов и преждевременных действий. Уж слишком много в них ковбоев.