Ицхак Адизес - Размышления о менеджменте

Тем не менее в состоянии расцвета менеджмент компании не столь гибок, как до этого, потому что уже появился профессиональный менеджмент: тенденция зависимости молодой организации от ключевых специалистов преодолена, незаменимых больше нет. В то же время в период расцвета компания имеет стратегическое видение, не утрачивая внимания к деталям. Кроме того, организация не только концентрируется на частностях, но и не теряет своей стратегической перспективы, то есть видит лес за деревьями. Таким образом, компания на этапе расцвета имеет контролируемую гибкость и не зависит от кого-то одного.

Вопрос. Хорошо, а как привести компанию к состоянию расцвета? Разумеется, руководители хотят сделать свои организации успешными и избежать ошибок, которые могут нанести вред бизнесу. Хотелось бы знать, есть ли способ для руководителей развивать себя, чтобы достичь успеха. В вашей книге «Управляя изменениями» [58]вы пишете, что не существует идеальных менеджеров. Так как же нам прийти к расцвету?

И. A . Подробный ответ будет очень долгим и сложным, так что позвольте мне просто начать с совета.

Если вы посмотрите на разные, вроде бы, системы, то увидите, что у них есть общая черта. Возьмем старый автомобиль: он разваливается на части. Или старый дом – он тоже разваливается на части. Вот перед нами старик: и он разваливается на части. Общим знаменателем является то, что все они разваливаются.

Теперь взгляните на молодую компанию: она не растет сбалансированно. То есть она вроде как тоже разваливается, однако по-другому, потому что некоторые ее части растут быстрее, чем другие. Если вы посмотрите на ребенка, особенно подростка, то он часто выглядит так, будто одет с чужого плеча. Он перерос свою одежду. Его руки слишком длинные. Он растет неравномерно, скачками, не находится в равновесии.

Когда компания находится на стадии расцвета, ее основная характеристика – это цельность. Восхищаясь кем-то, мы обычно говорим: он – цельная личность. Когда нам нравится какая-то семья, мы считаем, что у них всему отводится свое место. Нация тоже может быть цельной. Когда есть эта цельность – мы находимся в периоде расцвета.

Перед расцветом мы боремся за достижение цельности, а после расцвета организация стремительно теряет позиции и быстро распадается. Болезни в любой компании происходят из-за распада, а противоядием можно считать интеграцию. Так что, если бы кто-то попросил меня дать CEO один-единственный совет, помогающий привести компанию к расцвету, я бы предложил следить за всем, что может вызвать распад: решение заключается в обеспечении интеграции.

Вопрос. Например?

И. A . Например, я могу поинтересоваться, происходит ли в компании дезинтеграция в маркетинге и продажах. Где конкретно возникают конфликты? Где видны признаки дезинтеграции? Теряет ли организация маркетинговое чутье?

Не существует идеальных менеджеров, как и супругов, родителей, детей. Ничто не совершенно в этом мире, поскольку мы все подвержены переменам.

Есть ли потери между производством, дистрибуцией и обслуживанием? Есть ли распад между финансами, учетом и контролем или тем, что делает маркетинг?

Вопрос. Если мы понимаем, что распад есть, то каков ваш рецепт?

И. А. Постоянно искать прорехи в системе, вызванные быстрым ростом и изменением, и ликвидировать их. И если вы поддерживаете продолжительную интеграцию, то обязательно придете к расцвету, потому что он представляет собой цельность.

Вопрос. Какова оптимальная организационная структура, которая помогла бы компании прийти к расцвету и остаться на этой стадии?

И. A. Оптимальная для расцвета структура должна отражать разнообразие стилей, которые необходимы для взаимодополняющих команд. Позвольте мне повторить этот крайне важный пункт: для успешного менеджмента необходима взаимодополняющая команда. Никто не способен быть идеальным менеджером, так что каждому нужна поддерживающая его команда. Но вы ее не получите, если у вас нет взаимодополняющей структуры. Что это значит для CEO? Я бы отделил долгосрочные ориентиры от краткосрочных так, чтобы последние не доминировали в компании. Например, я всегда советую отделять маркетинг от продаж. Ведь каждый раз, когда вы подчиняете продажи и маркетинг одному вице-президенту, ориентация на продажи (краткосрочная ориентация) выигрывает и начинает доминировать, в то время как маркетингу отводится функция поддержки. Организация получает отдел маркетинга, который не выполняет свою основную функцию. К тому же не рекомендую, чтобы разработка и проектирование отчитывались производству, поскольку при таком раскладе конструкторский отдел станет сервисным подразделением и технологические инновации будут потеряны.