Ицхак Адизес - Размышления о менеджменте

Зачастую на этом этапе компания, образно выражаясь, взгромождается на весы и, решив, что она великовата, делает себе своеобразную организационную липосакцию (возможно, даже ампутацию, скажем, ноги или руки). Людей увольняют. Теперь у компании нет ноги, но зато цифры в порядке. В этот момент начинается спад (I), социальный клуб распускают, достают ножи и начинают искать жертвенного барашка. Охота на ведьм вступает в свои права.

Вчерашний клуб взаимопомощи превратился в гнездо подозрительности и паранойи, готовности растерзать. Кто же это сделал? Кто в ответе за потери и отрицательный денежный поток? Организация всматривается в себя в поисках злодея, и (I) снижается или вовсе исчезает. Вполне предсказуемо, что козлами отпущения назначат оставшиеся крупицы (Е): тех, кто трудился над развитием продукта, занимался научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими разработками, стратегов, маркетологов. Если компания, о которой мы говорим, это целая страна, то жертвенными барашками будут этнические группы, которые исторически лелеяли свой предпринимательский дух: евреи, индийцы, китайцы. Организация превращается в бюрократию. Если она не получит внешней политической поддержки, то вскоре погибнет. Поскольку последние носители предпринимательского духа были уволены или изгнаны, приближение кончины компании ускоряется. Она уже потеряла (Р)-, (E) – и (I) – роли, осталась только лишь (A). Как и у мертвого дерева, у такой компании остается структура (корни, ствол и ветви), но это уже более не живой организм. PAEI-код теперь выглядит как (-A-).

Будучи бюрократией, организация представляет собой преимущественно форму, в которой отсутствует содержание, то есть функция, которая обслуживала бы реальные потребности. Компания имеет руководства, процедуры и правила, но потребности ее клиентов обслуживаются нерезультативно, если обслуживаются вообще.

Такая организация подобна машине, которая вроде бы и заводится, но желаемого результата нет – она не едет. Все оказывается впустую.

Организация на этапе «бюрократия» функционирует независимо от своих клиентов. Она существует за счет внешней поддержки – например, политической или социальной. Но если такая организация берет на себя политическую ответственность, она лишается прежней поддержки и наступает ее коллапс (-).

Мой сорокалетний консультационный опыт показывает: нормальных проблем в стадиях старения жизненного цикла нет, потому что старение – ненормальное явление.

Организации не должны стареть. Они могут оставаться на этапе расцвета всегда, если знают, как сохранить свои позиции. Нужно просто взращивать, холить и лелеять их (Е) при помощи реструктуризаций и децентрализации.

Некоторые стареющие компании, чтобы не отстать от жизни, пытаются найти и купить компанию с передовыми технологиями. Новичок, как правило, находится в стадии «давай-давай» и нуждается в набитых деньгами карманах стареющего мэтра, так что вполне готов продаться. И что в итоге? Новый набор проблем с организационной культурой. Как, например, интегрировать культуру стадии «давай-давай» (PaEi) в стареющую культуру элитарности (pAeI)? Многие подобные приобретения не дают желаемых результатов. Почему? Элитарность убивает инициативы «давай-давай», потому что ее всепоглощающая (А) душит (E) компании-новичка.

Как преодолеть проблемы любой стадии жизненного цикла и замедлить или успешно омолодить стареющую организацию? Об этом – в следующей главе [56].

Редакторы журнала Agenda побеседовали с Ицхаком Адизесом о том, что делает компанию успешной. В этой главе воспроизводится состоявшееся интервью.

Вопрос. Наши читатели – руководители растущих компаний – хотят знать ключевые моменты, которые они должны учесть, чтобы их организации стали успешными. Расскажите, пожалуйста, о вашей концепции компании на этапе расцвета – этого оптимального состояния успеха.

Ицхак Адизес (И. А.). Компания находится в расцвете, когда ее форма и функции сбалансированы, то есть что и как находятся в равновесии. До расцвета функция важнее формы. Другими словами, то, что мы делаем, важнее того, как, какими усилиями мы это делаем. После расцвета то, как мы делаем, становится более важным, чем то, что мы делаем. Именно поэтому после расцвета то, как вы делаете что-то и кого знаете, значимее того, что именно вы делаете. Повторюсь: на этапе расцвета что и как сбалансированы. В период расцвета компания одновременно и гибка, и контролируема. До расцвета она гибка, но не очень себя контролирует. После расцвета контроль очень высок, и организация теряет гибкость.