Ицхак Адизес - Размышления о менеджменте

Чтобы выбраться из ловушки, основатель должен реструктурировать организацию, привлекая помощь со стороны. Предпочтительно, чтобы это был кандидат, который впоследствии займет место главы компании, но в текущий момент будет действовать лишь как консультант. Это должно происходить медленно.

Нанять консультанта, который способен со временем заменить основателя, – умное решение, но делать это нужно правильно. Прежде всего, учредитель должен точно определить задачу консультанта: помочь компании, в том числе основателю, в определении ее миссии. С момента создания организация пыталась двигаться в разных направлениях и к настоящему времени, вероятно, потеряла четкое видение того, что составляет ее суть. Основателю вместе с командой управления необходимо переформулировать миссию компании. И только после этого консультант может приступить к реструктуризации, чтобы дать возможность организации выполнять свою миссию. Существующий менеджмент не ощущает угрозы со стороны консультанта, поскольку он в компании человек временный и, как ожидается, покинет ее, когда выполнит свою задачу.

Тем не менее, помогая основателю переформулировать миссию и реорганизовывая структуру, консультант будет «узнавать» компанию. Если учредителю консультант действительно понравится, он может назначить его COO [65], в то время как сам останется на посту CEO.

Итак, перечислим правильную последовательность действий: нанять внешнего консультанта, с его помощью реструктурировать компанию, увидеть, сработается ли он с людьми, дать ему возможность по-настоящему узнать компанию. Затем, когда организация структурирована должным образом, основатель может либо нанять консультанта в качестве COO, либо привести к управлению других профессионалов.

Наем внешнего консультанта в качестве COO – это полезно, но основатель по-прежнему будет слишком вовлечен в процесс управления (собственно, так и должно быть). Он воплощает в себе предпринимательский дух компании. Кроме того, он, вероятно, еще контролирует ее, а значит, без него не будет осуществляться никаких решений об изменениях.

Поэтому нужно, чтобы основатель был вовлечен, но не чрезмерно. Поскольку этот человек всегда был очень тесно связан с организацией, это может стать для него своеобразной зависимостью. Такое участие может помешать построению команды, которое необходимо, чтобы освободить руководителей из удушающих объятий основателя.

Решение заключается в том, чтобы учредить исполнительный комитет (ИК), который бы состоял из всех топ-менеджеров компании с COO (вновь назначенным профессиональным управленцем) в качестве его председателя.

Ключ к успеху этого образования – правила поведения.

Основатель будет приглашаться на все заседания, если он этого захочет. Но при неукоснительном соблюдении этих правил он станет приходить крайне редко.

Что это за правила?

Повестка дня заседания должна предоставляться учредителю как минимум за 48 часов до встречи. В течение этого времени он может добавить вопросы для обсуждения или наложить вето на любую тему, говорить на которую не готов.

Протокол заседания предоставляется основателю не позднее чем через 48 часов после встречи. У него есть еще 48 часов, чтобы наложить вето на любое решение. Если он не воспользовался этим правом, то протокол считается принятым по умолчанию.

Все решения исполнительного комитета должны быть приняты единогласно. Если против выступает хотя бы один человек, решение остается за учредителем.

Из опыта работы с компаниями по всему миру я сделал вывод, что это верный процесс. Правила позволяют основателю чувствовать, что он сохраняет контроль, даже не вникая в детали. Как только это ощущение в нем укореняется, он перестает часто бывать на заседаниях.

Поскольку ИК должен принять решение единогласно либо уступить это право основателю, члены комитета спорят между собой, пока не достигнут соглашения, и вследствие этого они, как правило, принимают очень продуманные резолюции.

Преимущества ИК очевидны: основатель получает взаимодополняющую команду, которая должна выработать совместное решение. И они, скорее всего, сделают это даже лучше, чем основатель в одиночку. Если членам ИК не удается достичь консенсуса, бразды правления берет на себя учредитель. Он может также наложить вето на решения ИК.

Где-то между этапами «давай-давай» и «юность» компания становится слишком большой или чересчур сложной, чтобы основатель мог по-прежнему справляться с ней в одиночку.