Ицхак Адизес - Размышления о менеджменте

Нас не устраивает система «идти в обход». Вместо этого мы собираем нужных людей в одной комнате и обеспечиваем методологию, которая позволяет им общаться друг с другом, чтобы совместно определить проблемы и создать дорожную карту для их решения.

Если муж и жена не могут нормально общаться, они идут к психотерапевту, который обеспечивает безопасную среду для этих двоих. Там они наконец решаются поговорить друг с другом. По сути то же самое делаем и мы: обеспечиваем безопасную атмосферу на основе принципов и приемов, которым необходимо следовать, чтобы работники и руководство могли общаться друг с другом.

Как показывает практика, решение проблем организации кроется где-то внутри нее самой. Часто оно есть у линейных сотрудников, продавцов или других работников, которые близки к каждодневным процедурам компании. Но эта информация никогда не попадает к людям, способным решить проблему.

Чтобы избежать подобной ситуации и справиться с задачей, жизненно важно включить в этот процесс всех людей, обладающих властью.

Как правило, решение проблем расписывается в соответствии с зонами ответственности, но это неверно. Бессмысленно требовать справиться с задачей от сотрудника, который не обладает соответствующими полномочиями. Решать проблемы должен тот, кто обладает необходимой властью, а не просто относится к искомой зоне ответственности.

Невозможно расти и изменяться без параллельной структуры, которая позволяла бы энергии передаваться как вверх, так и вниз. Методология Адизеса предусматривает следующий вариант: если вы не можете добиться решения проблемы в нижних эшелонах организации, то можете отправить заявку на «потенциальную точку улучшения» (PIP) [149]в орган более высокого уровня в параллельной структуре. Вы можете открыть каналы для передачи таких заявок, чтобы найти того, кто обладает полномочиями для решения данной проблемы.

Таким образом, когда отсутствует нужная для решения задач уполномоченная структура, мы поднимаемся вверх по организационной лестнице до тех пор, пока не сможем направить запрос в орган, которому необходимо ее решить.

Каналы для выхода вверх по иерархии власти отличаются от тех, через которые реализуют решения, и, таким образом, они ведут вниз по организационной лестнице. Это и есть параллельные структуры.

Усилия по изменениям не могут проходить через тот же канал или структуру, которая была разработана для эффективной реализации решений. Эти «энергии» несовместимы. Для менеджеров характерна нетерпеливость в отношении изменений. Они рассуждают примерно так: «У нас есть бизнес, который необходимо двигать, продолжать продавать и поставлять». Но управление – это больше, чем продажи и поставки. Чтобы организация была результативной и эффективной, менеджменту нужно проводить изменения. Но управление изменениями, параллельное управлению результативностью в краткосрочной перспективе, – вещи несовместимые. Собственно, это и называется параллельной структурой.

Но даже наличия полномочий для принятия решения недостаточно, чтобы справиться с проблемой.

Часто люди, которые принимают решения, имеют право, но не власть для их реализации. А у кого тогда власть? У тех, чье сотрудничество необходимо для эффективного и действенного осуществления. И если эти люди считают, что изменения угрожают их интересам, они могут отказываться сотрудничать.

Это создает препятствия и вызывает организационную дезинтеграцию. Получается, что те, кто имеет право принимать решения, не обладают властью для их реализации, а те, кто в силах сделать так, чтобы все осуществилось, – не имеют полномочий решать.

Наша сила в умении объединить полномочия, власть и влияние (CAPI). Первым делом мы приводим тех, кто знает, как диагностировать проблему и решить ее. Затем мы приводим тех, кто необходим для реализации любого решения, и подключаем их к работе. Наконец, мы приводим тех, кто имеет право утвердить разработанное решение или отправить его в мусорное ведро. Причем я имею в виду не тех людей, которые могут сказать «да» или «нет», а именно тех, у кого есть право утвердить либо отвергнуть решение. Это принципиальное различие, которое большинство консультантов упускает из виду. Мы же пришли к выводу, что во многих организациях масса людей имеет право сказать «нет», но не «да». Поэтому чрезвычайно важно привлечь к участию тех, кто может сказать «да».