Ицхак Адизес - Размышления о менеджменте

Сопротивление может существовать в любой компании. Поэтому мы не беремся за работу, пока не проведем у клиента двухдневный семинар.

Кто должен принять в нем участие? Все, кто имеет власть в компании или бизнес-единице, которым требуется вмешательство. Среди участников могут быть представители нескольких уровней организационной структуры, возможно, двадцать или тридцать человек. Семинар дает нам возможность определить, все ли руководители и ведомства проявляют симптомы «бункерного» менталитета, то есть концентрируются на своих функциях и отделах и не пытаются интегрироваться с другими. Если эти симптомы есть у всех, то нужно убедиться, реально ли устранить подобную установку.

Мы предоставляем инструменты для самостоятельной диагностики, чтобы определить, на каком из этапов жизненного цикла находится организация. Как только это выяснится, становится понятно, какие проблемы являются естественными, а какие нет. И тогда можно правильно выстроить приоритеты компании.

Каждый участник семинара записывает свое видение наиболее актуальных проблем организации. Люди делают это анонимно, так что могут быть абсолютно правдивы. Ничьи имена не будут упомянуты.

Мы требуем так излагать проблемы, чтобы участники семинара потенциально могли их решить. Нельзя жаловаться на то, что на улице дождь, но можно сказать: «У нас нет зонта». Невозможно сетовать на непредсказуемость процентных ставок, но допустима другая формулировка: «У нас нет стратегии реагирования на непредсказуемость процентных ставок».

Затем, прежде чем прочитать вслух записи, сделанные участниками, я спрашиваю их: «Многие ли из этих проблем существовали в прошлом году? Два года назад? Три?» Обычно люди говорят, что большинство.

Если проблема существовала в течение последних трех лет, то нетрудно понять: скорее всего, она задержится еще года на три. И поэтому, когда я спрашиваю, многие ли из этих трудностей можно устранить с помощью одного человека, в том числе CEO, люди, как правило, говорят, что ни одну.

Итак, еще до чтения записей сотрудников, по одному их признанию, что ни один человек, включая CEO, не в силах решить проблемы в одиночку, становится ясно: если бы проблемы поддавались решению, это, вероятно, было бы уже сделано. Но этого не произошло и причина в следующем: каждый менеджер организации решает десяток проблем, вместо того чтобы десять менеджеров – одну, но за раз.

С этого момента мы ведем групповую дискуссию, чтобы решить, какие проблемы они должны решать вместе, а какие стоит отодвинуть на задний план, пока не покончено с особенно насущными. Таким образом, первым делом они выясняют, решение каких задач можно временно отложить. Так компания может высвободить ресурсы для совместной работы над первоочередными проблемами. Люди начинают понимать, что пытались совладать со слишком большим количеством проблем и не дождались помощи коллег, которые, в свою очередь, были заняты борьбой с собственными трудностями. Налицо бег на месте, поэтому мало что доводится до завершения.

Поскольку имена не упоминаются, никто не чувствует себя виноватым. Люди не боятся рассказывать правду. Они учатся принимать наличие проблем «у нас», а не где-то у соседей. Это подводит к обсуждению вопроса, что нужно делать именно «нам». Атмосфера семинара меняется, присутствующие наконец готовы объединить усилия для решения поставленных задач, вместо того чтобы показывать пальцем друг на друга.

Как только организации понимают, каким образом их структура является причиной их проблем, они видят, что первым делом им придется иметь дело со структурой.

Люди быстро приходят к выводу о том, что надо признать связь между коррекцией организационной структуры и решением проблем. Осознается следующая цепочка взаимозависимостей: существуют проблемы климата внутри организации → которые являются причиной структурных проблем → которые вызывают проблемы информационного потока → который вызывает стратегические проблемы → которые создают функциональные проблемы → которые вызывают потерю компанией доли рынка. Есть определенная последовательность проблем, причем весь мой многолетний международный опыт доказывает, что она универсальна.

Как только организации понимают, каким образом их структура является причиной их проблем, они видят, что первым делом им придется иметь дело со структурой. Если структура не будет отремонтирована, ничего не изменится и проблемы не решатся.