Ицхак Адизес - Размышления о менеджменте

Компании, привлекающие консалтинговую фирму для своей реструктуризации, часто сталкиваются с сопротивлением людей. Это заставляет нанимать дополнительных консультантов по вопросам взаимодействия с профсоюзами, а затем еще одного консультанта, чтобы справиться с финансовой реструктуризацией, соглашение о которой достигнуто в ходе переговоров. И все эти изменения могут привести к невыполнимости стратегического совета, который был получен от первого консультанта!

Я как-то видел карикатуру в холле медицинского учреждения. В ней перечислялись имена и специальности врачей: кардиолог, дерматолог, уролог и т. д. Последним был указан некто Гольдберг, специалист по устранению побочных эффектов.

Методология Адизеса как нелинейный способ синхронизации разработки и реализации структуры и стратегии получает все большее распространение во всем мире как в бизнесе, так и в работе правительств.

Мы более интерактивным и взаимозаменяемым образом работаем в отношении стратегии и структуры. Вместо типичного последовательного подхода, когда стратегия первична, начинаем с перевернутой V, или треугольника. В основании одной стороны – «стратегия», другой – «структура».

Начинаем со стороны стратегии, запрашивая миссию и анализируя характер организации. Потом перемещаемся на сторону структуры и задаемся вопросом, какой базовый шаблон организационной структуры имеет смысл при такой миссии. Это не окончательная схема, а только первый проект. Это побуждает структуру власти проникнуться миссией. Поскольку никаких изменений еще не было рекомендовано, они, как правило, принимают обсуждение и сделанные выводы. Все это похоже на этап предоперационного введения анестезии.

Затем переходим к стратегии и начинаем прорабатывать подробности, после чего движемся обратно к структуре для более подробной информации. Продолжаем двигаться вперед и назад, как человек, пытающийся сохранить равновесие, поднимаясь вверх по двум сторонам подобного треугольника: один шаг с одной стороны, за которым обязательно следует шаг с другой стороны. В конце концов обе стороны встретятся в верхней части. К тому времени становится ясно, что если должны быть реализованы миссия и стратегия, то структура должна измениться.

Партнеры Адизеса не разрабатывают стратегию, миссию или структуру. Топ-менеджеры компании делают это сами. Наша роль заключается лишь в ведении дискуссии, в ходе которой менеджменту предлагаются инструменты для эффективной борьбы с проблемами, и создании безопасной среды, чтобы обсуждение не стало разрушительным. Мы предоставляем инструменты и процесс, клиент обеспечивает содержание. Именно поэтому мы можем работать в любой отрасли и стране, что, собственно, и делаем.

Поскольку команда Адизеса обеспечивает как инструменты, так и процесс – мы уникальны среди консультантов. Это прогресс в консалтинге, сдвиг парадигмы в методологии эффективного проведения изменений.

Другие консультанты избегают этого процесса, потому что он занимает много времени у клиента и, следовательно, это гораздо труднее продать. И они боятся (мне так кажется) трансформировать структуру власти, чтобы внедрить этот процесс. Потому что это создает слишком много политических рисков.

Но именно в этом и заключается сила методологии Адизеса: она знает, как конструктивно обращаться с устоявшейся структурой. Мы постоянно корректируем стратегию и структуру, филигранно подстраивая их друг под друга, пока не добьемся искомого совпадения. Красота такой работы в том, что организация постепенно привыкает к мелким изменениям, вместо того чтобы каждые пять или десять лет переживать крупные потрясения. Постоянные небольшие изменения в процессе и структуре, конечно, намного лучше и продуктивнее крупных и травмирующих. Это одно из главных отличий методологии Адизеса: взаимозависимость между структурой и процессом (стратегией), выраженная в том, как мы достигаем систематических изменений в компании.

Наш подход является целостным. Мы диагностируем всю организацию. Если наше лечение потребует специалистов, мы с согласия клиента найдем таких и эффективно скоординируем их работу с нашей.

Успех усилий по сбалансированию стратегии и структуры зависит от принятия руководством компании изменения организационной структуры.