Ицхак Адизес - Размышления о менеджменте

Существует определенная технология для определения, кто должен быть приглашен, и вовлечения их в процесс обсуждения в обстановке взаимного доверия и уважения, конструктивного конфликта. По мере продвижения дискуссии по диагностике и решению проблемы состав группы может меняться, потому что могут понадобиться разные полномочия и сотрудничество различных людей. Звучит просто, но достичь этого сложно. Большинство консультантов даже и не пытаются. Некоторые никогда не задают жесткие вопросы, определяющие, кто в организации должен быть подключен к обсуждению. Некоторые боятся требовать, чтобы люди, имеющие полномочия сказать «да», посещали заседания. Слишком часто группа состоит из сотрудников, знающих, что нужно делать, но не имеющих реальной власти или служебных полномочий, чтобы действовать. Причем по иронии судьбы некоторые из них могут иметь силу подрывать решение, даже не зная, каким оно может быть. Как правило, это происходит потому, что они пытаются защитить свои собственные интересы.

Мы знаем, как объединить эти противоречивые группы и заставить их совместно анализировать проблему, понять ее суть и то, почему необходимо найти решение, и в конце концов согласиться, что они должны сотрудничать для реализации задуманного. Таким образом, вся компания движется вперед в направлении решения, потому что мы объединили знания, власть и полномочия.

Если по какой-то причине нужное знание отсутствует в компании, то оно должно быть «импортировано» за счет использования внешних консультантов. Правда, за сорок лет практики я столкнулся с такой ситуацией лишь дважды! Решение почти всегда уже существует в рамках организации. Искусство заключается в том, чтобы помочь выявить его, изучить, обсудить и реализовать в атмосфере взаимного доверия и уважения. Видеть, как в результате наших усилий реализовываются решения, – бесценно.

На смену «командной работе», «сетевому управлению» и другим модным идеям сегодня в США пришел реинжиниринг.

За мою долгую карьеру я не раз видел, как маятник раскачивался из стороны в сторону. Много лет назад существовали тренды иерархичности, предельного объема ответственности, подразделений по направлениям. Затем им на смену пришел новый тренд. Он назывался «управление с участием персонала».

Но там, где организации попытались расширить круг причастных к управлению, возникало лишь больше вопросов: «Кто подотчетен?», «Как мы узнаем, что происходит?» Каждый вид изменений держится примерно лет пять, а затем маятник качнется обратно. Невозможно иметь только мышцы. Телу необходим скелет, иерархия.

Во время обсуждений я часто думаю, почему мы всегда рассуждаем в категориях «или-или» вместо «и»?

Жизнь, в конце концов, не проходит под знаком «или-или». Вместо этого приходится интегрировать два противоположных фактора, что непросто. А выбор «или-или» – легкий. К сожалению, американская культура ищет простых решений и сама страдает от них.

Менеджеры совершают ошибку, если отвергают иерархию и переходят исключительно на командное управление. Они в итоге придут к управлению комиссией и будут не в состоянии добиться подотчетности. В то время как процесс принятия решений должен проходить в команде. Принятие, то есть финализация решения, должно проводиться иерархией с прозрачной системой подотчетности.

Американская культура ищет простых решений и сама страдает от них.

Сегодня компании должны быть осторожны со всеми этими модными фразами, конкурирующими за их внимание. Постоянное смятение – вот результат этого. Система должна иметь командное взаимодействие и иерархию. Методология Адизеса целостна, системна, структурна, построена на принципе участия, включающем в обсуждение проблемы всех тех, кто необходим для поиска решения.

Я считаю, что этот подход уникален. Другие консультанты могут использовать элементы того, что мы делаем, – но не системно. Или системно – но не структурно. Некоторые – структурно, но не междисциплинарно. Например, TQM [150]не имеет параллельных структур предпринимательства и интеграции (EI), чтобы иметь дело с изменениями. В нем нет методологии получения информации снизу вверх по корпоративной иерархии. Нет в нем и методологии объединения группы людей, обладающих необходимыми спаянными воедино полномочиями, властью и влиянием, чтобы принимать решения и воплощать их.