Дайанна Бухер: Думай, действуй и говори как лидер

Отдельная благодарность Кари Гейтс и Полли Ферман – за помощь в ходе исследования и при подготовке рукописи.

И наконец, я благодарна тысячам и тысячам людей – моим клиентам – за то, что вы дали нам возможность вместе с вами работать над стратегиями, описанными в этой книге, услышать ваши отзывы, наблюдать результаты и получать удовлетворение от вашего успеха. Спасибо от всей души!

Дайанна Бухер

Лидия (имя изменено) рассказала мне совсем не то, что я слышала ранее от старшего партнера одной вашингтонской юридической фирмы. «У меня такое чувство, словно я стала жертвой пресловутой гендерной дискриминации, – сказала она. – Лучшие задания достаются не мне. Я работаю не покладая рук. На аттестациях мой начальник ставит мне наивысшие оценки за отношение к работе, юридическую подготовленность и все такое. Но мне просто не дают возможность знакомиться и общаться с клиентами на пользу дела. Я, конечно, член команды, но ни разу не была ведущим консультантом. А чтобы стать партнером, надо именно это и делать – вносить свою лепту в бизнес. Если я не стану в ближайшие год-два партнером, я уволюсь».

Она рефлекторно сделала паузу, после чего заключила: «Практически все партнеры в нашей фирме – мужчины. По-моему, меня не подпускают к клиентам из-за предубеждения – не знаю, осознанно они это делают или нет. Похоже, все дело в том, что я – женщина».

Но дело было не в этом.

Старший партнер этой юридической фирмы позвонил мне за неделю до описанной беседы, рассказал о Лидии и попросил провести с ней тренинг. Вкратце он сказал следующее: «Лидия – человек юридически очень грамотный. И она с готовностью тратит на работу все свое время. Но мы пока не решаемся пускать ее к клиентам или в здание суда. Не могу сказать, что именно с ней не так. Ей как-то недостает выразительности и лоска. Мы надеемся, что вы это исправите».

Он описал еще ряд «симптомов», помимо прочего, мне запомнились следующие слова: «Даже то, как она представляется на первой встрече с новым или потенциальным клиентом, словно преуменьшает ее умения и уровень нашей компании. Я пытался сам ей на это намекнуть, но она не особо прислушалась».

Лидия хоть и была одета в деловой костюм (что обычно для представителей ее профессии), выглядел он «устаревшим» как минимум на десятилетие. Рукопожатие у Лидии вялое, а уровень ее энергии едва превышал 30 ватт. Ее голос также был лишен силы. А на лбу залегли, казалось, вечные складки. Когда моя команда собралась за утренним кофе, я представила девушку, но она сумела вымолвить лишь пару слов. Когда я спросила ее о том, как она общается с клиентами и коллегами, она отвечала долго и сбивчиво. На большинство моих предложений говорила «да, но…» и начинала оправдываться.

За первые несколько минут общения я пришла к тому же заключению, что и ее босс: Лидии недостает умения произвести впечатление, и, как это ни прискорбно для ее будущего в компании, она не принимает советы. Обычно после тренинга клиенты говорят о том, каким образом собираются использовать на практике новые умения и навыки, обещают позвонить и рассказать о результатах.

Лидия мне больше не звонила.

А вот Джон, сейчас генеральный директор крупнейшей компании-подрядчика в сфере аэрокосмической обороны, извлек из моих советов огромную пользу. В конце одного из наших занятий Джон обратился ко мне со следующими словами: «Ладно, тогда скажите, как мне одеться. Я инженер и обычно не обращаю особого внимания на подобные вещи. Я разведен. Жена больше не дает мне советов. Но я знаю, что это важно. И Кэтрин, наш вице-президент по связям с общественностью, сказала, что я должен спросить у вас совета, как одеться на мою первую конференцию в Германии, где я буду выступать. Какого цвета выбрать костюм? Застегнуть пиджак или нет?»

Он сам написал свое почти двухчасовое выступление, поскольку поставил перед собой цель задать тон для смены курса компании и внушить всем уверенность в своей способности повести компанию этим курсом.

То, что кажется нам мелочами, может иметь огромное значение.

«Мелочи» способны играть огромную роль при получении работы, продвижении по службе, заключении контракта или проведении изменений в организации – и это понял Джон, новый генеральный директор, когда нацелил свою компанию на возвращение утраченной позиции лидера отрасли. Он завоевал сердца и умы подчиненных своим первым выступлением при вступлении в должность.