Масааки Имаи - Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний

Одна из основных доктрин межфункционального менеджмента состоит в том, что наиболее насущные проблемы управления лежат в межфункциональных сферах, и поэтому их решение предполагает взаимодействие между подразделениями, отделами и секциями. Проблемы, не выходящие за рамки определенного подразделения (или вида деятельности), преодолеваются относительно легко, поскольку менеджеры, которые их решают, обычно имеют нужные для этого полномочия и ресурсы. Однако, занимаясь межфункциональным совершенствованием, приходится иметь дело с зонами, где стыкуются полномочия разных подразделений. Кто должен брать на себя ответственность в таком случае? Должностная инструкция любого конкретного менеджера обычно ограничивает сферу его влияния определенным видом деятельности или подразделением. Чем четче в ней определены обязанности специалиста, тем более он зависим при решении межфункциональных проблем или вопросов, касающихся взаимоотношений между подразделениями.

Должностные инструкции должны включать обязанности межфункционального характера. Если они этого не предусматривают, следует их пересмотреть. Отношения, связанные с внутренней отчетностью между различными подразделениями, также подлежат корректировке.

В типичной западной компании любой вид деятельности обычно осуществляется преисполненными гордости специалистами, которые получили хорошее образование и потратили много лет на приобретение профессиональной репутации. Чем больше они гордятся собой, тем труднее им эффективно общаться с людьми, работающими в другой сфере деятельности. В такой атмосфере невозможна эффективная межфункциональная коммуникация, поэтому нужны коренные изменения установок. Руководство может предложить своим сотрудникам посещение специальных курсов, включенных в учебные планы бизнес-школ и других учебных заведений и способствующих формированию межфункционального мышления. Кроме того, менеджмент иногда направляет специалистов из одной области деятельности (например, инженеров) в другую, например на производство или в отдел продаж.

• Как компания может добиться того, чтобы инженеры больше участвовали в работе, связанной с производством? Для западного менеджмента этот аспект особенно важен. Обычно инженеры гордятся проектами, далекими от производства. Специалист, работающий на заводе, часто имеет более низкий статус, чем технический персонал в главном офисе, что отражается и на уровне их зарплаты. Типичный инженер мечтает попасть в центральную исследовательскую лабораторию, обретя более высокий социальный статус и более высокую зарплату. Система, которая существует на Западе, способствует тому, что лучшие инженеры уходят с производства.

С учетом важности межфункционального взаимодействия между конструкторским бюро и предприятием следует пересмотреть сложившийся порядок, направив на производство лучшие технические кадры. В условиях японской системы надбавок за выслугу лет инженер, получивший назначение на завод, нимало не смущается этим, поскольку знает, что он будет получать тот же компенсационный пакет, который имеет аналогичный специалист одних с ним лет, работающий в главном офисе.

• Кайдзен начинается с выявления проблем. На Западе, в условиях непрерывных наймов и увольнений, этот процесс часто отождествляется с низкими показателями и даже чреват увольнением. Начальники заняты тем, что придираются к подчиненным, а те, в свою очередь, скрывают проблемы. Изменение корпоративной культуры с тем, чтобы создать атмосферу, которая будет благоприятствовать кайдзен, поощряя открытое признание проблем всеми и каждым и выработку планов для их решения, потребует радикальных перемен в кадровой политике и во взаимоотношениях людей в процессе совместной работы.

• И последнее, хотя не менее важное. Западное руководство должно ввести на всех уровнях критерии, ориентированные на процесс, которые требуют переподготовки в масштабах всей компании и реструктуризации планирования и систем контроля.

Все большее число западных компаний теперь вводят программы TQC с поддержки и одобрения со стороны руководства. Philips принадлежит к тем многонациональным корпорациям, чей высший менеджмент – горячий приверженец того, что получило название «повышение качества в масштабах всей компании» (CWQI – company-wide quality improvement). В октябре 1983 г. президент Philips доктор В. Деккер сделал следующее заявление, определяющее политику Philips в отношении качества.