Масааки Имаи - Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний

На рис. 7.3 и 7.4 показано, как менялись число претензий потребителей и себестоимость продукции после применения концепции контроля качества в масштабах всей компании на Kobayashi Kose. Очевидно, что показатели и первого, и второго сразу после освоения TQC возросли. Однако это вполне закономерно, поскольку прежде чем новые меры дадут позитивные результаты, должно пройти какое-то время. Если единственным критерием для руководителя служит прибыль, то, увидев, что эффективность производства падает, он может ужаснуться и испытать желание вообще отказаться от программы TQC.

Поэтому часто работа по внедрению TQC в западных компаниях носит фрагментарный характер и редко ведет к совершенствованию корпоративной культуры. Для них существует единственный способ повысить свою конкурентоспособность в международном масштабе – начать использование двустороннего критерия оценки деятельности высшего менеджмента, учитывающего как прибыль, так и кайдзен.

Такая инициатива должна исходить от совета директоров. Если он рассматривает прибыль как единственный критерий оценки эффективности работы высшего менеджмента, то неохотно пойдет на использование П‐критериев, которые оценивают совершенствование и ставят под угрозу краткосрочные прибыли, даже если преимущества таких изменений в долгосрочной перспективе очевидны.

Совет директоров должен составить финансовую смету расходов на изменение культуры компании, охватив период в пять или десять лет, чтобы высший менеджмент мог уделить внимание кайдзен наряду со своей обычной деятельностью по получению прибыли. Естественно, получение прибыли и кайдзен надо сбалансировать. Поэтому совет директоров должен постараться убедить своих инвесторов, финансовые круги и клиентуру в важности совершенствования.

Более того, ему надо установить П-критерии для высшего менеджмента, чтобы оценивать уровень кайдзен. Точно так же, как существуют конкретные показатели прибыли, такие, как доход за период, возврат на инвестиции (ROI) и доход на акцию, кайдзен тоже следует измерять четкими, заранее установленными показателями.

Изменение корпоративной культуры для того, чтобы компания могла стать более продуктивной и конкурентоспособной при одновременном поддержании баланса между прибылью и кайдзен, – это вызов, брошенный сегодня западным компаниям.

Если западный менеджмент берется за применение кайдзен в своих системах управления, ему предстоит учитывать следующие моменты.

• Настроен ли высший менеджмент на применение кайдзен как корпоративной стратегии? Готов ли он потратить достаточно времени, чтобы по-настоящему осознать его смысл и последствия?

• Действительно ли высший менеджмент убежденный приверженец таких межфункциональных целей, как качество, затраты и дисциплина поставки? Готов ли он к развертыванию требуемых в этой ситуации учебных программ для всех сотрудников? Готов ли он заниматься отслеживанием и аудитом прогресса?

• Может ли достижение поставленных целей опираться на существующие системы и корпоративные структуры? Если они не в состоянии обеспечить достижение межфункциональных целей, готов ли высший менеджмент внести неизбежные коррективы, даже если речь идет об изменениях в таких сферах, как организация, структура, планирование и контроль, управление персоналом, включая оплату и перераспределение людей?

Корпоративная структура компании должна соответствовать межфункциональным целям. Иногда люди говорят об организационной стратегии так, будто она диктуется организационной структурой. Это заблуждение. Организационная структура определяется стратегией, а не наоборот.

Какая именно структура соответствует достижению межфункциональных целей, зависит от отрасли, сферы деятельности компании, а кроме того, от ее размера. Многие фирмы с большим числом подразделений используют так называемую матричную форму организации. Но опять же, ее эффективность надо рассматривать с учетом того, насколько она соответствует межфункциональным целям.

• Настроен ли высший менеджмент на создание программы непрерывного межфункционального совершенствования, в которой участвуют все сотрудники организации? В западных компаниях ее реализацией часто занимаются как разовой работой, формируя для этого команду проекта.