Масааки Имаи - Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний

Инженеры Ricoh часто посещают своих поставщиков и просят их подробно описать производственные процессы или показать инструменты и шаблоны, которые они бы использовали при получении определенного заказа. Если технологические операции оказываются слишком сложными, Ricoh рекомендует упростить их, чтобы снизить затраты.

Каждый год компания устраивает собрание всех менеджеров, занимающихся закупками. Один из кульминационных моментов этого мероприятия – церемония вручения наград особо отличившимся поставщикам, которых отбирают менеджеры по закупкам, а сертификаты вручает сам президент Ricoh.

Сертификат представляет собой весьма престижный знак отличия, который как в финансовых кругах, так и среди других производителей считается свидетельством высокого качества и надежности. Имея на руках такой документ, поставщик может рассчитывать на новые банковские ссуды на более выгодных условиях и появление новых клиентов.

Ricoh убеждена, что, если при решении вопросов ценообразования интересы производителя и поставщика расходятся, обе компании должны помнить, что их общая цель – удовлетворение потребителя, а следовательно, они должны работать вместе над непрерывным кайдзен и снижением затрат [36] Для сравнения с подходом, принятым на Западе, смотри: Адлер Ю. П. Возлюбите своих поставщиков. – В сборнике: Поставщик и потребитель. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2000. – С. 1–34. – Прим. ред. .

«Сегодня на переднем крае «полупроводниковой войны» идет бой за TQC», – говорит Хадзимэ Карацу из Matsushita. В Японии мы добились того, что руководители, обсуждая долю дефектной продукции, говорят о штуках на миллион (ppm). Некоторые энтузиасты TQC считают, что президенту компании, который исчисляет долю дефектов процентами, место в музее, а его фирма не имеет никаких перспектив.

Майкл Хэйли, профессор Owen Graduate School of Management при Vanderbilt University, недавно посетил Японию, чтобы ознакомиться с TQC на практике. Он пришел к выводу, что TQC применяется в Японии как корпоративная стратегия:

«Чтобы стратегию можно было претворить в жизнь, она должна обрести конкретное воплощение для каждого сотрудника организации. Следовательно, долгосрочные стратегии должны трансформироваться в краткосрочные планы и задачи, которые понятны и осуществимы.

Принципы всеобщего контроля качества дают структурную основу, которая помогает как сотрудникам, так и менеджменту находить общий язык и решать, как повысить качество и производительность труда.

Таким образом, наряду с перестройкой организационных структур, всеобщий контроль качества как корпоративная стратегия неизбежно затрагивает такие сферы, как совершенствование коммуникации и отношения менеджмента и профсоюзов.

Но превыше всего и важнее всего то, что всеобщий контроль качества как корпоративная стратегия должен иметь дело с людьми . Конечный результат внедрения TQC – это рабочие, которые трудятся более производительно, более квалифицированные менеджеры, улучшенные коммуникации и более эффективная организация. Создание высококачественной и конкурентоспособной продукции – итог совершенствования людей и руководства, а не наоборот».

Корпоративную стратегию не стоит монополизировать горстке представителей высшего менеджмента. Ее надо обстоятельно объяснять в доступной форме, интерпретировать и проводить в жизнь каждому, кто работает в компании. Как сказал Хэйли: «Она должна стать основой для коммуникации между всеми индивидами в бизнес-структуре. Стратегию надо связать с их потребностями и мотивировать их работу».

Сегодня для сохранения конкурентоспособности чрезвычайно важно, чтобы в кайдзен был вовлечен каждый. Однако для того чтобы в реализации стратегии участвовали все, надо создать соответствующую атмосферу, или корпоративную культуру. Например, будет трудно привлечь к сотрудничеству каждого при наличии серьезных разногласий между профсоюзами и менеджментом. Поэтому, если руководство хочет применять концепцию кайдзен к корпоративной деятельности в целом, оно должно постоянно приспосабливать эту концепцию к производственным отношениям.

Создание атмосферы сотрудничества и новой корпоративной культуры – неотъемлемая часть кайдзен. Все его программы, реализуемые в Японии, имеют одну важную предпосылку: получение поддержки со стороны рабочих и преодоление их неприятия перемен. Достижение этого требует: