Марвин Бауэр - Курс на лидерство. Альтернатива иерархической системе управления компанией

Д. К.: Это очень хорошая мысль, потому что много не потеряете, если попробуете. А что будете делать потом? Потом выберете лидера. Но ничего не потеряете, если попробуете.

Д. У.: Правильно. Я не рассказывал вам историю о том, как отреагировал на это Марвин Бауэр? Когда в газетах было объявлено, что Джон и я будем сопредседателями, Марвин Бауэр позвонил и спросил, нельзя ли ему приехать встретиться с нами. Мы с Джоном знали Марвина и относились к нему с глубоким уважением. Он был старше нас лет на десять или больше и значил много для нас обоих. Мы с радостью пригласили его на обед.

Когда мы встретились, он поздравил нас обоих и сказал, что восхищается Goldman Sachs. И что просто хотел приехать пожелать нам всяческих успехов. Но проблема – в том, что у нас ничего не получится. Это противоречит принципам управления, которые он изучал в течение долгих лет работы в управленческом консалтинге. Он сказал, что это просто не будет работать.

Д. К.: Знаете, что Марвин делает, пока мы с вами разговариваем?

Д. У.: Нет.

Д. К.: Он работает над книгой, посвященной командам лидеров, и он полностью изменил свое мнение.

Д. У.: Действительно изменил? Что ж, это интересно.

Д. К.: Сейчас он пишет книгу о том, почему команды лидеров более эффективны.

Д. У.: Очень интересно.

Д. К.: Сегодня все больше людей задумывается над этим.

Д. У.: Да, это правда. У нас никогда не было серьезных разногласий. Думаю, единственно, когда наши мнения расходились – это при оценке работы сотрудников. Периодически случалось так, что я, например, более высоко оценивал человека, чем Джон, или наоборот. И тогда нам приходилось это обсуждать. Но я уверен, что, когда у нас возникали разногласия, мы принимали в итоге лучшие решения, поскольку обсуждали их и у нас было две точки зрения, две головы, определяющих проблему. При этом оба знали, что в итоге нам надо принять одно решение, а не просто дать кому-то рекомендацию.

Д. К.: Сколько времени вы проводили вместе?

Д. У.: Не так много, как можно подумать. Мы оба много ездили. И старались, хотя не всегда это получалось, чтобы, когда один из нас был в отъезде, другой находился в офисе. Спустя некоторое время мы отказались от этого правила. Но разговаривали мы, конечно, каждый день и старались держать друг друга в курсе событий. Мы постоянно получали информацию изнутри фирмы, и это позволяло нам управлять тем, что мы оба видели и оба знали. Это создавало своего рода основу для принятия решений, как и наши беседы друг с другом.

Д. К.: С клиентами вы также работали вместе?

Д. У.: Очень редко. Это было одним из самых больших преимуществ. Мы старались сделать так, чтобы клиенты не могли заполучить нас двоих. В этом заключалось преимущество сопредседательства. Я не помню, чтобы кто-нибудь настаивал на разговоре с нами двумя. Одного было достаточно. И возможно, даже более чем достаточно. ( Смеется .)

Д. К.: Может, дадите еще какой-нибудь совет современным руководителям компаний, которые думают, как лучше работать – в команде или индивидуально?

Д. У.: Я бы призвал людей принять концепцию совместного руководства. Хотя это и противоречит представлениям многих о том, как функционирует бизнес-организация.

Обычно считается, что бизнес – это жесточайшая конкуренция, не на жизнь, а на смерть, и один пытается всегда обойти другого. А ведь в действительности людям нравится работать в таких условиях. Если вы каждый день хотите получать радость от работы, обстановка будет определенно радостнее, если вы чувствуете себя частью команды, и команда работает, и вы помогаете друг другу. А не стремитесь к самовозвеличиванию.

Д. К.: В удовлетворенности от работы, конечно, есть преимущество.

Д. У.: И еще какое огромное! Думаю, это касается всех команд: от тех, на нижнем уровне, которые работают над отдельными проектами, до тех, которые функционируют на самом верху. Конечно, мне это нравилось. У меня никогда не было желания делать все самостоятельно и пожинать лавры, поскольку в том, что нас было двое, было множество преимуществ.

Д. К.: Видимо, одним из преимуществ было то, что в сложной ситуации рядом всегда был товарищ.

Д. У.: Абсолютно верно.

Д. К.: А большинство генеральных директоров всегда действуют в одиночку.

Д. У.: Совершенно верно. Мы дополняли друг друга. В чем-то лучше был Джон, в чем-то я. Когда у нас возникала какая-то проблема определенного характера, я быстро говорил Джону: «Это по твоей части». ( Смеется .) В другой раз, наоборот, он полагался на меня. Мы знали, в чем каждый из нас силен, а в чем слаб, и постоянно пользовались этим в работе. А когда вы, наверху, сильны вдвое, полагаю, вероятность принятия неверного решения существенно снижается.