Марвин Бауэр - Курс на лидерство. Альтернатива иерархической системе управления компанией

Совет директоров приглашает такого стороннего председателя совета директоров, который согласится проводить значительное время со своей командой, чтобы помочь ей добиться успехов и в особенности сформировать хорошие отношения друг с другом.

Совет директоров принимает на должность председателя человека с достойной репутацией, прекрасным характером и качествами, которые должны помочь ему быстро научиться быть лидером. Председатель совета директоров и его команда проводят несколько собраний совместно и по парам. Председатель совета директоров объясняет сущность компании лидерского типа и значимость команды председателя, указывая на тот факт, что председатель компании – первый среди равных.

Если в результате новый председатель компании с энтузиазмом воспринимает грядущие изменения, он тем самым демонстрирует способность к лидерству. Три члена команды председателя решают, что смогут эффективно работать вместе в качестве лидеров и сопредседателей.

При условии безоговорочного доверия всех заинтересованных лиц новый председатель компании и два сопредседателя избираются членами совета директоров. Независимый председатель совета директоров, восемь других независимых и активно работающих сторонних директоров и команда председателя составляют совет директоров из 12 человек.

Затем команда председателя экспериментирует с новыми способами управления компанией. При этом они полностью осознают, что, если у них что-то не получится, новый председатель компании станет главой корпорации, а совет директоров примет новые решения.

Это один из способов спасения плохо развивающейся компании путем перехода к модели управления, основанной на лидерстве.

Читатели, конечно, могут придумать другие способы начала процесса реорганизации компании. А я смею надеяться, что эта книга и время, затраченное на ее прочтение, окажутся полезными, даже если читатель просто решит развить в себе дополнительные лидерские качества и стать лучшим руководителем или менеджером в компании, где он сейчас работает.

В 1976–1984 гг. Джон Уайтхед был сопредседателем совета директоров Goldman Sachs & Company, он разделял этот пост с Джоном Вайнбергом. Затем Джон Уайтхед был помощником государственного секретаря США в 1985–1989 гг. На момент написания книги он являлся председателем совета директоров AEA Investors. Джон Катценбах – бывший директор McKinsey & Company.

Интервью проведено 27 сентября 1994 г.

Д. К. – Джон Катценбах; Д. У. – Джон Уайтхед.

Д. К.: Джон, расскажите в общих чертах о командной работе в Goldman Sachs. Что было важно, какие клиенты и ситуации всплывают в памяти?

Д. У.: Корпоративная культура Goldman Sachs строилась на командной работе, а не на доминировании отдельных людей. Нам нравилось работать в такой атмосфере, и мы считали, что это лучше для бизнеса. Если у вас есть один очевидный лидер, все клиенты хотят иметь дело именно с ним. И вы полностью зависите от способностей этого одного человека.

Д. К.: Из скольких человек обычно состояли команды?

Д. У.: На всех уровнях компании существовали разные по численности команды. Одни были организованы под определенные проекты, другие – для постоянного функционирования в рамках отделов и подразделений, поэтому командный дух был очень важен. Когда мы принимали людей в компанию, мы искали тех, кто, по нашему мнению, мог успешно работать в команде. Мы старались не брать эгоцентричных людей, для которых важно единолично контролировать любую ситуацию и которые хотят стать заметными.

Д. К.: С проблемой индивидуализма мы нередко сталкиваемся, когда наблюдаем работу команд руководителей в разных организациях. Вы сознательно отсеивали таких людей при рассмотрении кандидатов?

Д. У.: Да. Основным качеством, которое мы искали в кандидатах, было умение работать в команде. Будут ли они хорошими командными игроками? Смогут ли ради пользы дела подчинить свои личные устремления интересам компании? Нам хотелось, чтобы наши клиенты были всегда уверены: любой сотрудник Goldman Sachs, с которым они работают в проекте, – прекрасный специалист. Клиентам не нужно знать имя конкретного человека, чтобы остаться довольными качеством наших услуг.

Д. К.: И что, любой член команды отвечал требованиям клиента?

Д. У.: Да.

Д. К.: Если вся система правильно работала.

Д. У.: Да. Появление сопредседателя совета директоров стало, безусловно, продолжением корпоративной традиции работы в команде. Когда Джон Вайнберг и я возглавили на равных Goldman Sachs, подобный шаг был необычным не только для инвестиционных банков, но и для любого другого бизнеса того времени. Кажется, это было в 1976 г. Достаточно давно. А тогда наш предшественник, ныне покойный, Гас Леви сказал, что именно от нас двоих зависит, унаследует ли компания принципы лидерства. Мы были следующими по значению среди партнеров. И мы всегда были на равных, с тех пор как стали партнерами. Мы встретились и решили, как будем руководить компанией. Вместо того чтобы одному стать начальником, а другому – его заместителем, мы решили попытаться сделать это вместе, на равных. Мы оба поняли: это нам подойдет, и быстро достигли согласия.