Том Смит: Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность

Одна организация, с которой мы работали, фактически оказалась в ситуации застоя, поскольку отдел исследований и разработок и отдел маркетинга вели вражду, как Хэтфилды и Маккои [28], но больше были похожи на детей, ссорящихся в песочнице. Каждая из противоборствующих сторон постоянно вела себя так, словно другая сторона была ее заклятым врагом. Вице-президенты в буквальном смысле ненавидели друг друга и открыто обсуждали с соответствующими группами управления, как они презирают стиль работы и компетентность друг друга. В результате компании, которая когдато была ведущей в своей отрасли в плане инновационной продукции, за целый год не удалось вывести на рынок ни одного качественного нового продукта. Кроме того, продукты, которые все-таки вышли на рынок, превышали бюджет и были выпущены с большим отставанием от графика. Мы ясно видели, что будущее всей организации зависит от того, поднимутся ли оба этих отдела Над чертой и смогут ли они прекратить поиск виноватых. Потребовался целый год, прежде чем активное применение Принципа Оз привело (после немалого стресса и усилий) к новому чувству сотрудничества и товарищества. «Мы вели себя крайне глупо», – сказал нам позже один из вице-президентов. – «Мы оба были в одной лодке, но делали все от нас зависящее, чтобы потопить друг друга. Мы по-прежнему сражаемся за приоритет, но теперь, по крайней мере, гребем в одном направлении».

Этот сценарий повторяется каждую минуту каждого рабочего дня в тысячах организаций. И тем не менее кросс-функциональные споры устранить намного легче, чем вы думаете. Нужно всего лишь постоянно помнить, что настоящий враг вашей организации – не Джо или Салли в другом конце коридора, а ваше ошибочное предположение, что Джо или Салли – не в вашей команде. Лидерство Над чертой требует от сотрудников и отделов в рамках всей организации признать реальность того, что рынок не простит ущерба, причиненного кросс-функциональными спорами. Отдельные сотрудники и отделы должны дать друг другу презумпцию невиновности и обеспечить отзывами, необходимыми для принятия соответствующего и необходимого улучшения производительности. Они должны покинуть свои функциональные «бункеры» и создать согласованные усилия между отделами на основе продуктивного отношения «ты – мне, я – тебе». Такие сконцентрированные усилия станут величайшим благом для компании. Как сказал бы Пого: «Мы встретили врага, и враг этот – наши поводы для раздоров». Помните компанию ALARIS Medical Systems и ее невероятный подъем? Компания была обременена невыполненными заказами в количестве 9000 инструментов, с 5000 запасных частей на заказ, разовая норма пополнения запасов была менее 85 %, все это на фоне резкого сокращения доходов. Ключом к повышению низкой производительности, устранению невыполненных заказов, резкому улучшению качества продукции и поддержанию скорости доставки в 24 часа на 99,8 % стала серия кросс-функциональных сеансов обратной связи, проводимых между отделами эксплуатации, продаж, клиентского сервиса, качества и обслуживания, где отдельные сотрудники выслушивали отзывы группы, реальные факты, которые многие не хотели слышать. Эти сеансы помогли каждому увидеть реальную ситуацию и начать более успешно взаимодействовать. Салли Григорьев, вице-президент ALARIS, говорила: «Сеансы проходили в стиле „представь себя на моем месте“, в обоих направлениях!» Прежние враждебные отношения между отделами эксплуатации и обслуживания клиентов исчезли. По словам Салли, «теперь, когда есть проблема, люди поднимают телефонную трубку. Раньше они не звонили друг другу, потому что не были знакомы. После этих совещаний мы организовали осмотр завода для отдела обслуживания клиентов – то, чего раньше никогда не делали. Теперь они понимают наши процессы, чувствуют, как все это работает, знают, как кого зовут и кто как выглядит». Организация начала вести ежедневную статистику выполнения заказов, а также статистику работы всей организации, которая ежедневно отправлялась по электронной почте. Такая статистика показывала производительность за последние сутки. Ее видели все сотрудники. Раньше никто не уделял внимания сотням заказов, каждый день идущим с опозданием. Когда начались откровенные и открытые кросс-функциональные совещания, один-единственный заказ, выходящий с опозданием, заставлял сотрудников немедленно приступить к координированному решению проблемы между различными отделами. На этот счет Салли замечает: «Это самая удивительная метаморфоза из всех, что мы когда-либо видели».