Том Смит - Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность

Однако со временем Тед стал вести себя все хуже, продолжая сжигать мосты и гнаться за результатом. В конце концов руководитель отдела в частном порядке потребовал от начальницы Теда сделать что-нибудь с его агрессией. Когда она пригласила Теда в кабинет и высказала свое мнение об этой проблеме, Тед взорвался: «Мне казалось, что результаты – единственное, что имеет значение!» Теперь он чувствовал себя обманутым и растерянным. «Почему вы не говорили об этом раньше?» – потребовал он ответа. Как оказалось, обратная связь была получена слишком поздно. Тед заключил, что он никогда не будет счастлив в этой организации. Он ушел, но, к его чести, надо сказать, что он многое вынес из этой ситуации. Придя на новое место работы, через пару лет он заслужил не только репутацию человека, добивающегося результатов, но и репутацию человека, делающего это с уважением к своей команде. В итоге Тед победил. Но организация, где он работал изначально, проиграла, поскольку лишилась знаний и опыта, которые вложила в Теда. Если бы они решили вопрос производительности надлежащим образом и своевременно, они бы сохранили для себя нечто большее, чем просто деньги.

Мы верим, что руководство должно научиться бороться с плохой производительностью аккуратно, конструктивно и с готовностью приходить на помощь. Столкнувшись лицом к лицу с этой общей проблемой, вы сможете более уверенно подняться Над чертой, если будете улучшать результаты, одновременно делая людей более счастливыми. Все очень просто: надо научиться бороться с плохой производительностью. Способ один – видеть ее и конструктивно принимать полученные отзывы о своей работе, а также развивать культуру, которая будет поощрять подобное поведение других сотрудников. Если вы делаете вид, что проблемы не существует, или выжидаете, пока она решится сама по себе – остановитесь прямо сейчас! Пусть борьба с плохой производительностью станет вашей ежедневной привычкой. Не позволяйте культивировать проблему и передавать ее от одного поколения менеджеров другому.

Кто скажет королю, что он голый? Многие из знакомых нам генеральных директоров и топ-менеджеров стенают об одиночестве лидера, и большинство из них согласятся, что получают слишком мало обратной связи о своей эффективности, стиле и общем влиянии на организацию. Однако если топ-менеджер полагает, что он не может повлиять на поток отзывов, это мнение отражает истинное положение Под чертой . Мы слышали, как лидеры во всех типах организаций говорят: «Сколько бы я ни просил сотрудников дать мне обратную связь, я никак не могу заставить их набраться храбрости и дать мне честный ответ». Учитывая тот факт, что сотрудники также склонны действовать в этом вопросе Под чертой , свято веря в то, что поучать высшее руководство равнозначно карьерному самоубийству, высшему руководству не мешало бы сделать первый шаг и открыться для такого обучения. Если не научиться этому в нынешние опасные времена, руководители могут потерять все, чего добились большим трудом. Это произошло со Стивом Джобсом, причем дважды. The Wall Street Journal написала: «Его компьютерная компания NeXT Inc. прекратила производство компьютеров. В марте (1993 г.) уволились его президент и финансовый директор. Затем несколько крупных производителей компьютеров – некоторые из них, как он надеялся, должны были использовать его программное обеспечение – образовали альянс по производству и использованию ПО, что исключало участие NeXT». Так же, как в случае с Apple Computer, компанией, которую он основал и в конечном итоге уступил Джону Скалли, нежелание Стива Джобса получать обратную связь могло лишить его даже малейшей возможности снова добиться успеха и стать ведущим производителем в отрасли. «Например, его настойчивое требование полного контроля над проектом с IBM стало причиной подписания соглашения в 1989 году, согласно которому «Голубой гигант» обеспечивал поддержку ПО, произведенного NeXT. А в предыдущем году он потерял драгоценное время, поскольку игнорировал неоднократные предупреждения консультантов о том, что NeXT не может конкурировать в аппаратном оборудовании и должна перейти к производству ПО». Результат неспособности Стива Джобса с готовностью принимать советы и обучаться «приравнивается к крутому падению с очень большой высоты». Согласно той же статье, «рабочей станции NeXT, по-видимому, суждено стать высокотехнологичной музейной реликвией. Сам Джобс изо всех сил старается показать, что пока еще что-то значит в компьютерной индустрии». По словам Ричарда Шаффера, редактора издания Computer Letter, «люди перестали обращать на него внимание; и это грустно».