Том Смит: Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность

Заканчивая наше путешествие, мы хотели бы привести несколько примеров клиентов, получивших большую пользу от подъема Над чертой и пребывания там. Компания Precor, один из крупнейших производителей товаров для фитнеса в Соединенных Штатах, во всем мире создала себе репутацию инновационной организации с передовым опытом в производстве качественного фитнес-оборудования и обслуживании клиентов. Несмотря на ясную историю предпринимательского успеха, компания никогда не чувствовала себя удовлетворенной, стоя на месте. Наоборот, она постоянно стремилась подняться на следующий уровень и достичь еще больших результатов, превращая всю свою культуру в культуру ответственности и еще более плотно концентрируясь на инновациях, получении результатов и разработке новых продуктов. В 2003 году, ставшем одним из поворотных для Precor, президент Пол Бирн заявил: «Мир – бардак, экономика медленная, погода ужасная (компания находится в Сиэтле). Мы больше не собираемся принимать во внимание эти старые оправдания».

Через 15 месяцев целенаправленных, согласованных усилий, направленных на то, чтобы трансформировать культуру, вселить в каждого чувство ответственности и улучшить предпринимательскую деятельность, Precor переживала свой лучший год за всю историю компании: увеличение доходов на 13 % и прибыльности на 66 %, одновременно существенно увеличились показатели уровня обслуживания. Эти улучшения наступили не потому, что компания внезапно потерпела крах и смогла восстановиться. Наоборот, улучшения наступили, поскольку высокоэффективная организация знала – необходимо всегда делать больше, неукоснительно придерживаясь Принципа Оз.

Расположенная в Индиане компания Eli Lilly & Company боролась с общественным мнением, что она не поддерживает малый бизнес в своем родном штате. Многие годы представители компании говорили: «Мы стараемся привлечь представителей малого бизнеса, мы посылали им предложения, ждали их здесь с документами и были готовы и рады работать с теми, кто пришел бы и принялся за работу». Затем, решив подняться Над чертой в этом вопросе, компания решила прекратить ждать у моря погоды, а вместо этого самой что-то предпринять. Члены технической группы капитального проекта компании Lilly стали обсуждать с давним поставщиком, компанией Jacobs Engineering, как можно помочь малому бизнесу. Они пришли к выводу: необходимо создать начинающее предприятие, которое может быстро перерасти в компанию, выпускающую широкий ассортимент изделий и работающую не только для Lilly, но и для других компаний. Генеральный директор Jacobs Engineering полностью поддержал техническую группу Lilly, заявив, что компания будет обеспечивать рабочий процесс и процедуры, а также поможет подыскать необходимых инвесторов в Индианаполисе, чтобы запустить фирму с нуля. Со своей стороны, Lilly обязалась финансировать новую фирму в течение 15 дней вместо 35, предусмотренных для других поставщиков услуг. Вскоре они нашли необходимых инвесторов для запуска небольшой инжиниринговой фирмы. В течение первого года работы эта фирма выставила счетов на сумму более 3,5 млн долларов за инжиниринговые услуги во всем Индианаполисе. И снова мы видим, как высокопроизводительная организация получает выгоду от большей ответственности, когда неожиданные действия приносят неожиданные результаты. Действия Над чертой открывают двери и дают возможность добиться результатов, которых никогда не получить, находясь Под чертой.

И еще один, последний пример: AmerisourceBergen, оптовая фармацевтическая и медицинская компания по снабжению и обслуживанию. Компания столкнулась с ситуацией, не столь редкой в мире бизнеса – потерей крупных клиентов на национальном уровне. Сотрудники организации оказались перед дилеммой, с которой почти ежедневно сталкивается в той или иной форме каждый читатель этой книги: вы падаете Под черту и оправдываете неудачу, игнорируя ее, отрицая или перекладывая вину на других; или вы поднимаетесь Над чертой, признавая реальность и находя способы достичь результатов, несмотря на неудачу. Сплотив компанию чувством причастности и ответственности, руководство AmerisourceBergen помогло внедрить мышление Решения в рамках организации. Сотрудники на каждом уровне, даже на должностях, не имеющих ничего общего с продажами, начали спрашивать, что еще они могут сделать, чтобы обеспечить результаты. С таким настроем одни сотрудники нашли способы сократить расходы, а другие придумали, как увеличить доходы.