Том Смит - Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность

Как мы уже упоминали, нельзя создать ответственность без четкой формулировки результатов. Вы не забьете гол, если не будете видеть линию ворот. На этом этапе надо говорить с точки зрения результатов, а не только с точки зрения деятельности. Сотрудники могут легко спутать деятельность с результатами, особенно когда дело доходит до оспаривания последних. Четко формулируйте, что именно вы желаете получить в итоге, определив, что вы подразумеваете под успехом. Попросите подчиненных прислать вам протокол беседы, где обсуждалась бы нацеленность на результат, с кратким изложением результатов, которых они собираются добиться.

Когда мы контролируем выполнение сотрудниками их задач, мы снимаем тем самым с их плеч определенную долю ответственности. Слишком часто лидер несет основную ответственность за систему отчетности, то есть это происходит по его требованию и в результате его усилий. Однако если лидер поощряет сотрудников самостоятельно выбирать сроки отчетности о проделанной работе, то отчетность зависит от усилий и действий ответственного лица.

В типичном цикле создания и поддержания ответственности сотрудники полагают, что ключевой отчет следует делать после того, как обязательства выполнены. Но очевидно, что такой поздний отчет не может положительно повлиять на результаты. Он может лишь стимулировать поощрение или наказание. Вы ставите сотрудникам задачу, сказав себе: «Посмотрим, что они могут сделать». Если все получается, умным выглядите вы; если они терпят неудачу, то глупо выглядят они. Вот почему мы предпочитаем настраивать людей на успех, убеждаясь, что сотрудники предлагают и принимают промежуточные отчеты, которые и вы и они могут использовать, чтобы повлиять на продвижение к результатам. Если им это удается, выигрывают все.

Этот шаг – прекрасная возможность хвалить людей за достигнутые успехи и результаты искренним «Молодцы!». Кроме того, это удобный момент для обучения, если результаты оказываются ниже ожидаемых. Во время подобного обучения вы можете использовать схему Ступеней к ответственности, чтобы сделать обсуждение максимально конкретным. Внимание! Вы должны стать мастером постановки вопроса: «Что еще можно сделать?», чтобы добиться дальнейшего прогресса на пути к желаемому результату. Когда лидеры начинают предлагать собственные решения проблемы или даже решают ее сами, они снимают ответственность с тех, кого обучают. Избегайте этого соблазна, вместо этого направляйте и обучайте сотрудников, и это поможет им понять, что еще они могут сделать.

Нам бы хотелось привести последний пример того, как процесс обучения ответственности может творить чудеса. Это реальная история. Представьте себе администратора больницы, в которой кипит работа. Он курирует работу старшей медицинской сестры, известной своим поведением Под чертой. После посещения тренинга ответственности по Принципу Оз администратор предложил ей продемонстрировать новое отношение в своей работе. Они договорились, что медсестра будет отчитываться после каждой смены. Вот выдержка из ее электронного письма своему боссу:

«Вместо того, чтобы согласиться с группой и разделить негативные мысли, я решила задавать вопросы, чтобы сконцентрироваться на другом.

В субботу, в 23:00, новая сотрудница заявила, что это был худший вечер в ее жизни и ей всю смену казалось, что у нее нет наставника (то есть руководителя). Я хотела опуститься Под черту и напомнить, что с ней общались и я и ее наставник. Вместо этого я ушла на 20 минут, успокоилась и собралась с мыслями, а затем отыскала ее. Я попросила ее рассказать, как она чувствовала себя тем вечером, почему он был для нее худшим и почему ей казалось, что она осталась без наставника. Все закончилось 20-минутным обсуждением, и обе почувствовали себя лучше.

Позже я спросила другую медсестру: «Как дела?» Она ответила, что ей все смертельно надоело и совсем скоро собирается увольняться. Она сказала это на глазах у всех. Я не хотела знать, что произошло. Несколько часов я ее избегала. Потом вернулась и сказала: «Похоже, ты расстроена. Может, расскажешь, что случилось?» Мы очень хорошо поговорили. Оказалось, что у нее проблемы в семье, и ее предыдущие слова вовсе не относились к работе или ко мне.