Том Смит - Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность

Уинстон Черчилль однажды сказал: «Сначала мы формируем структуру – потом структура формирует нас». Именно так создается и поддерживается более высокий уровень ответственности! Если вы хотите, чтобы ответственность стала постоянной и важной частью культуры вашей организации, вы должны сознательно культивировать ответственность во всех внутренних механизмах, во всех аспектах организации.

Даже сейчас, в эпоху небольших, динамичных организаций нередко можно услышать, как люди говорят: «Против системы не пойдешь», «Не руби сук, на котором сидишь», «Бюрократию не победить». Такие утверждения подразумевают – бюрократия настолько сильна, что ничего не остается, кроме как подчиниться существующему порядку. Однако создание более высокого уровня ответственности требует изменить систему таким образом, чтобы она повсеместно укрепляла и усиливала ответственность. Разумеется, легче сказать, чем сделать, потому что культура организации может оказывать сильное влияние на поведение людей. Если культура, формально или неформально, принимает поведение Под чертой , такое поведение не исчезнет.

Для успешного начала программы по внедрению ответственности необходимо научиться распознавать и вознаграждать поведение, позицию и тактику действий Над чертой , которые вы хотите постоянно видеть в своей организации. Хотя это звучит довольно банально, мы слишком часто наблюдаем, как организации недооценивают удивительную силу этой управленческой практики для формирования организационной культуры.

Убедитесь в том, что вы совмещаете оценку работы сотрудников и их повышение в должности с вознаграждением за поведение Над чертой . Еще важнее стремиться распознавать все ежедневные действия, которые ваши сотрудники предпринимают, чтобы подняться и оставаться Над чертой.

Одному генеральному директору мы дали рекомендацию: во время каждого совещания высшего руководства посвящать полчаса историям успеха своих вице-президентов. Он хотел узнать о положительном опыте вице-президентов, чтобы обучить остальных подниматься Над чертой. Тот факт, что во время важных совещаний руководства он постоянно уделял внимание этим историям, показал высшему руководству и остальным работникам компании, слышавшим об этом, что компания действительно ценила обучение ответственности и вознаграждала за нее. В результате высшее руководство добилось еще больших успехов в деле наставничества. А генеральный директор успешно определил возможность усиления и вознаграждения поведения Над чертой в организации и умело ею воспользовался.

В другой компании, где мы провели изрядное количество времени, команда высшего руководства избрала регулярные совещания высшего руководства в качестве места, наиболее подходящего для распознавания и награждения ответственности. Каждую пятницу старший персонал приглашал сотрудников разных уровней организации для участия в утреннем совещании и отчета о своей деятельности. Приглашенные тратили много времени, начиная подготовку презентаций за несколько недель до совещания, а после него подолгу обсуждали с коллегами, как все прошло (кто что сказал, кто из руководства критиковал докладчика и т. д.). Это оказалось достаточно очевидным и впечатляющим способом доказать всей организации, что топ-менеджеры действительно ценят мышление Над чертой .

К их чести, топ-менеджеры понимали, что их собственная подготовка к совещаниям имеет важное значение. В действительности она не требовала много усилий, но тем не менее представляла собой значительный сдвиг в их мнении о совещаниях. Они уже не просто сидели, слушали и критиковали докладчиков, а приходили полностью подготовленными к использованию Ступеней к ответственности в качестве инструмента для поощрения совместной ответственности, выявляли отношение Под чертой , консультировали докладчика, и, самое важное, распознавали, хвалили и награждали достижения Над чертой .

Каждая встреча приносила новые возможности обратить внимание на позитивные, активные меры, которые сотрудники предпринимали для достижения результатов. Тем самым подкреплялась уверенность в необходимости принятия на себя риска, эффективного кросс-функционального взаимодействия, решения проблем, а также открытого и откровенного общения.

Совещания даже давали топ-менеджерам возможность обучать друг друга пребыванию Над чертой в режиме реального времени. Как-то раз Джоан, докладчик, привела с собой несколько членов своей проектной группы, чтобы они помогли с презентацией, потому что ее последняя презентация вызвала много жарких споров. Понимая, что некоторые ведущие специалисты считают ее проект проблемным, на совещании она главным образом говорила о том, как она и ее команда собираются улучшить проект. Затем Джоан кратко описала состояние проекта, подкрепив свой доклад большим количеством диаграмм, графиков и статистических анализов, и предложила топ-менеджерам задавать вопросы. Джоан была удивлена, когда один из высших руководителей, Энтони, немедленно оказался Под чертой и стал обвинять в отсутствии успехов трех членов команды Джоан. Однако она успокоилась, когда остальные топ-менеджеры указали на ошибку Энтони, на его падение Под черту и с восхищением наблюдала, как Энтони быстро вернулся в положение Над чертой, сосредоточившись на том, что еще сотрудники могут сделать для получения результатов, а не на том, почему они этого не сделали. На протяжении всей дискуссии топ-менеджеры подчеркивали важность совместной ответственности, а затем использовали Ступени к ответственности, чтобы оценить состояние проекта и научить Джоан и ее команду прорабатывать некоторые проблемы, которые мешали реализации проекта. Сам Энтони вспомнил, как подобная проблема тоже когда-то загнала его в угол, и предложил более подробно поделиться своим опытом после совещания.