Том Смит - Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность

От небоскребов в любом крупном городе, где люди говорят о проблеме связи между третьим и 12-м этажами, до территориально разделенных офисов штаб-квартир и производственных площадок, где о связи даже речи не идет, – проблем с взаимодействием хватает везде. Мы слышали, как люди объясняют проблемы с взаимодействием такими физическими условиями, как разные этажи, противоположные концы одного и того же здания и даже разделение единственной стеной, но за этими физическими барьерами мы слышим характерный шум Порочного круга жертвы. Чем больше люди говорят о своих проблемах с взаимодействием, тем яснее становится, что большинство из них ощущают себя их жертвой. Они говорят, что чувствуют, будто их не слушают и не слышат, не признают, считают посторонними, предпочитают искать виноватых, говорят, что другие их не понимают. Это позволяет им уклоняться от ответственности. «Я не несу ответственности, потому что не знал» или «они не слушали».

Как ни странно, в наш развитый информационный век со всеми его высокоскоростными интернет-соединениями, сложными телекоммуникационными системами и возможностями проведения видеоконференций, многие прибегают к плохой связи как организационной реальности, которую они бессильны исправить. Слыша, как те же самые люди задумываются о цене, которую они платят за плохое взаимодействие, становится ясно, что необходимо рискнуть и изменить ситуацию. В противном случае организации продолжат страдать от последствий невыполненных сроков, задержки товаров, неправильных поставок, плохого планирования и недостаточных объемов продаж. Консультируя одну известную компанию – законодательницу высокой моды, мы никак не могли донести эту мысль до сознания сотрудников. Вместо того чтобы взглянуть в глаза опасности, сотрудники предпочитали выжидать, пока со временем все наладится. Наконец, когда мы все же попросили группу ключевых сотрудников определить в количественном отношении, чего им на самом деле стоит плохое взаимодействие с группой управления, они пришли к выводу, что лучшее взаимодействие помогло бы компании сэкономить не менее 3 млн долларов за последние шесть месяцев. И именно при помощи этой цифры нам удалось довести нашу мысль до их сознания. Теперь, когда группа сумела увидеть это, она могла начать работать над проблемой.

К чести этой группы, им удалось принять меры. Но в большинстве групп, как ни удивительно, вокруг проблем с взаимодействием слишком много разговоров и слишком мало дела. Одного нашего клиента, генерального директора, настолько стали раздражать разговоры команды управления об абстрактных проблемах с взаимодействием, что он издал приказ о запрете вести подобные разговоры. Конечно, это не сработало, потому что замалчивание не устраняет проблему. Было бы гораздо мудрее стимулировать сотрудников свободно говорить об этом, чтобы решить этот вопрос. Проблемы взаимодействия неизменно присутствуют в современных организациях, но это не значит, что вы не можете их выявить и решить. На самом деле, если оставлять проблемы с взаимодействием нерешенными, поведение Под чертой войдет в привычку, сотрудники станут чувствовать себя жертвами, а путь к ответственности будет тернистым.

В чем же заключается ценность подъема Над чертой и решения этой проблемы? Когда Pfizer выкупила Warner Lambert, возникла проблема объединения деятельности двух компаний. У отдела сбыта возникла масса вопросов: что делать с электронной почтой и голосовыми сообщениями, кто составляет отчеты о расходах, как получить свои деньги обратно, что делать с отчетами о продажах? Обстановка после слияния стала благодатной почвой для поведения Под чертой . Вот некоторые общие заявления: «Мы должны были все это подготовить», «Это следовало продумать заранее», «Это не работает» и «Мой новый менеджер не знает, что происходит!» Сотрудники на каждом уровне организации – торговые представители, районные и региональные менеджеры – оказались на коммуникационном поле битвы. Научившись Принципу Оз, команда Pfizer установила, что только подход Над чертой поможет каждому сотруднику взять на себя ответственность за взаимодействие. Постановка вопросов после слияния должна была быть другой: «Что еще я могу сделать?» и «К кому еще я могу обратиться, чтобы получить необходимую информацию?» Передавая ответственность тем, кто задает вопросы, менеджеры создали организацию, где работают сотрудники, решающие проблемы, а не жалующиеся на них. Активизация диалога о том, как действовать после слияния, действительно помогла уменьшить количество навязанных изменений, потому что сотрудники придумали свои собственные системы. Когда департамент по продажам компании Pfizer применил некоторые подходы Warner Lambert и наоборот, обе группы почувствовали себя комфортно, объединив лучшее из обеих практик. Все это произошло потому, что руководство Pfizer потребовало здорового конструктивного диалога, в то время как плохое взаимодействие и путаница могли бы парализовать работу. Создав ответственность за взаимодействие, Pfizer выявила, что сумела удержать в компании на 25 % сотрудников больше, чем их осталось бы, если бы проблема сохранилась. Компания получила огромную экономию в результате снижения оборота и большей слаженности работы на территориях сбыта.