Ричард Вайз - Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке

Действия по росту попадают под несколько категорий, начиная от традиционных и заканчивая информационными.

Сопоставьте текущие и предполагаемые инициативы по росту вашей компании с результатами по росту. Картина часто оказывается весьма разоблачающей.

Действия, перечисленные в списке А (табл. 1): поглощения, выход на иностранные рынки, повышение цен и снижение затрат. Весь список обычно и составлял основу для роста в последние два десятилетия. Они и по сей день являются наиболее предпочитаемым маршрутом, но возможности быстро сужаются.

Таблица 1

Диапазон роста

В некоторых отраслях, где технология еще незрелая, действия в списке Б могут поддержать рост в предстоящие годы. Как бы то ни было, большинство компаний, которые концентрируют все свои усилия на списках А и Б, весьма рискуют.

Действия в списке В являются клиентоориентированными. Они помогают получить экономические знания, которые обеспечивают реальное краткосрочное увеличение дохода и прокладывают путь к успеху в списке Г.

Список Г представляет новые умения, которые большинство компаний только начинают осваивать. Он включает некие действия по росту, на овладение которыми Cardinal Health, Johnson Controls, Air Liquide, OnStar и John Deere Landscapes потратили половину десятилетия, – действия, которые ориентируются на добавленную новую ценность для клиента за рамками функциональности продукта.

Наконец, список Д содержит движения по росту, которые монетизируют информацию о клиентах, рынках и процессах, которая со временем накапливается. Данные действия имеют особенно привлекательные стратегические характеристики: низкая потребность в активах, сложность в копировании, создание долгосрочного конкурентного преимущества.

Эта таблица может помочь вам определить, насколько хорошо структура вашего плана действий совпадает с реалиями вашего бизнеса и отрасли. Например, предположим, что все ваши инициативы находятся в списке А, но вы конкурируете в отрасли, которая уже полностью консолидирована и наполнена международными игроками. В этом случае ваш план не конструктивен. Аналогично, если вы тратите все свои силы на списки Г и Д, но ваша организация еще не готова реализовать эти шаги эффективно, вы скорее всего тратите ценные ресурсы впустую.

Диапазон роста также является мощным инструментом для анализа баланса инвестиций вашей компании в рост. Большинство компаний склонны инвестировать слишком много в действия наверху диапазона, поскольку это как раз те области, с которыми они наиболее знакомы и где уже имеют установленные процессы и системы для управления инициативами. Убедитесь, что по крайней мере при выборе действий вы анализируете варианты из всех списков, чтобы в итоге создать сильный источник для будущего роста, новых умений и возможностей.

Таким образом, задача состоит в построении комплексного плана действий, который включает достаточное количество нетрадиционных мероприятий для роста и распределяет ресурсы таким образом, чтобы они совпадали с зонами, предлагающими наибольший потенциал роста. План действий должен быть чем-то большим, чем голый список инициатив. Он должен быть структурированным инструментом, который позволит удостовериться, что вы не выбрасываете ресурсы или не упускаете ценные возможности, а также что вы работаете над систематическим снижением риска ваших действий для роста. Возможно, наиболее важно, что процесс создания плана будет катализатором для диалога о вызове роста и готовности вашей компании принять его.

Используйте образец (табл. 2), чтобы набросать план действий в одном месте.

Таблица 2

Образец плана действий для роста

Самые лучшие планы действий создаются через активное, честное обсуждение среди высшего руководства, менеджеров среднего звена и ключевых клиентов. Общий итог диалога должен четко отображать все инициативы напротив каждой цели роста; учитывать все потенциальные инициативы по росту в вашей компании (включая те, которые были когда-то похоронены и, возможно, им не хватило ресурсов); направлять ресурсы на инициативы таким образом, чтобы соответствовать ожиданиям; реалистично оценивать скрытые пассивы, которые будут затруднять рост, а также план по их преодолению; четко закреплять ответственность по каждой инициативе за конкретным человеком или группой.