Ричард Вайз - Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке

Создание плана роста, который приводит к достижению этих целей, не происходит за несколько часов. Он требует сил, вовлеченности, креативности и открытости от каждого из команды руководства. Когда план появится (после вклада многих людей, перебирания различных вариантов, затраченных недель или месяцев), вы захотите проверить и перепроверить его, учитывая следующие вопросы.

1. Ваш план достаточно решителен, чтобы удовлетворить потребности вашей организации в росте?План должен иметь страховку от ситуации, если что-то пойдет не так (в идеале все должно быть учтено). Если все должно пройти в 100 %-ном соответствии с планом и риски не учитываются, то либо ваши ожидания слишком оптимистичны, либо ваш план не достаточно решителен в действиях.

2. Является ли ваш план практичным? То есть сможет ли ваша компания осуществить его в течение разумного периода времени?Чтобы ответить на данный вопрос, вам необходимо учесть такие факторы, как доступ к необходимым ресурсам и умениям; распределение доступного капитала, людей и других ресурсов между конкретными инициативами, осведомленность о скрытых активах, связанных с конкретными инициативами, и ваша способностью преодолевать их.

3. Является ли ваш план реалистичным? Распределяете ли вы свои инвестиции, основываясь на трезвой оценке того, где расположены ваши возможности роста?Во многих случаях создание развернутого плана роста включает формирование плана перераспределения инвестиций, на основании которого происходит перенаправление ресурсов от традиционных движений по росту к движению по новому росту и информационному росту. Подобное перераспределение обеспечивает поэтапный процесс, в течение которого вы приобретаете ресурсы, умения и уверенность в себе, необходимые для того, чтобы инициативы нового роста были успешно осуществлены.

Создание плана, который представляет сбалансированный ответ на вызов роста, поможет вам избежать взлетов и падений, которые стопорят движение многих компаний. Вместо того чтобы ждать, пока какой-то набор действий исчерпает себя до того, как будут изучены следующие шаги, вы будете постоянно исследовать и воплощать инициативы нового роста. Это поможет двигать вашу компанию вперед.

Создание плана, который дает сбалансированный ответ на трудности роста, поможет вам избежать взлетов и падений, которые стопорят движение многих компаний.

Как и при любой другой форме бизнес-планирования, создание плана роста подразумевает как искусство, так и науку. Необходимо всегда находить компромиссное решение (пропущенное через рассуждение и опыт) между краткосрочными и долгосрочными инициативами, действиями с маленьким и большим риском, традиционными действиями и нетрадиционными, между возможностями, связанными с основным бизнесом и неосновным.

У двух компаний не может оказаться одинаковых планов роста. Каждая отрасль имеет уникальный набор возможностей и ограничений; каждая фирма имеет уникальные скрытые активы и пассивы, которые необходимо использовать и обходить. Как умные инвесторы создают индивидуальный план распределения активов в соответствии со своим возрастом, доходом, инвестиционными целями и терпимостью к риску, так умная команда менеджеров создает для компании уникальный план роста, подстроенный под специфические преимущества и трудности ее среды.

Чтобы привести пример, давайте рассмотрим компании в ряде ситуаций. Возможно, вы сможете провести некоторые параллели между этими ситуациями и вашими собственными.

King Electronics является крупной, успешной технологической компанией, для которой почти не осталось традиционных действий для роста. King Electronics уже достигла доминантной позиции в своей отрасли и вышла на международные рынки. Может быть, существуют возможности в расширенных предложениях по продукту, но эти действия сами по себе не достаточны, чтобы расти. Поэтому план действий по росту для King Electronics должен включать 30 % расширенных движений по росту, 30 % краткосрочных и 40 % действий для нового роста и информационного диапазона.

«Каталитические отрасли промышленности» еще больше должны концентрироваться на нижние списки. Они осуществляют деятельность в полностью консолидированной и глобальной отрасли, в которой не наблюдалось серьезных технических инноваций более чем десятилетие. Таким образом, как традиционные, так и расширенные действия относительно продукта, вероятнее всего, не обеспечат должный рост в будущем. Однако ее лидеры не знакомы с мышлением нового роста и умениями, которые оно требует. Чтобы избежать нерационального использования ресурсов на инициативы в списках А и Б, такие компании должны концентрироваться на краткосрочных действиях в ближайший период, чтобы создать способности, требуемые для достижения нового роста и информационных действий, которые потребуются в будущем. Баланс должен выглядеть примерно следующим образом: 70 % на краткосрочные действия, 30 % на действия нового роста и информационные.